Dirigeant absent du terrain : le prix de la distance

Pourquoi tes collaborateurs veulent secrètement que tu t’intéresses à leur travail, et les raisons profondes pour lesquelles c’est une source de croissance exceptionnelle

mai 24, 2024

Certains dirigeants sont enthousiastes en découvrant le Lean, mais refusent d’aller sur le terrain (ou n’y vont pas pour les bonnes raisons).

Derrière ce refus, je trouve souvent les mêmes justifications :

"On va faire peur aux collaborateurs"

"Ils vont se demander pourquoi on les juge"

"Je n'ai pas le temps pour ça"

"Je connais déjà les problèmes"….

En réalité, c’est tout le contraire, et le comprendre peut faire décoller la croissance de ta boîte.

Dans cette newsletter, découvre en quoi "aller sur le terrain" n'est pas ce que tu imagines, pourquoi tes collaborateurs en ont besoin sans le réaliser, et quels sont les freins internes qui t'en empêchent.

Au programme

🤫 La question clé qui débloque ta croissance (la plupart des dirigeants l’évitent).
📈 Comment faire des visites terrain une source de croissance (90% se plantent sur l’objectif).
👩‍💼 La source de motivation ignorée de tes collaborateurs (ils attendent ça de toi).
🥇 3 niveaux à débloquer en allant sur le terrain (et les bénéfices qui vont avec).
🚶Réussir ta visite terrain (et les pièges communs à éviter - avec un audio explicatif d’un cas concret).

Pas le temps de tout lire ? Tu trouveras un résumé avec les points clés à la fin.

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Loin des yeux, loin du coeur

Le mot japonais "Gemba" (現場) signifie littéralement "le lieu réel" ou "le lieu où se passe l'action".

Et le paradoxe, c’est que beaucoup de dirigeants évitent ce lieu.

Pourtant, si on tient vraiment à sa boîte, on a envie de savoir ce qui s’y passe vraiment, non ?

Aller sur le “Gemba” (terrain) est un des principes premiers du Lean.

Et un engagement obligatoire de tout praticien.

Selon ton activité et le contexte, le Gemba peut être :

L’endroit où tes clients achètent tes produits/services (magasin, site web, etc)
L'endroit où tes clients utilisent tes produits/services
Le bureau : l’endroit où tes équipes travaillent
La base de code : l’endroit où tes ingénieurs construisent les fonctionnalités de ton produit
Les bureaux ou usines de tes fournisseurs

D’ailleurs, c’est le concept qui a donné son nom à mon média “Time to Gemba” et qui est le cœur de l’émission Walk The Talk, dont le concept est de faire l’aller-retour permanent entre nos idées, nos dires (Talk) et le terrain, la réalité (Walk).

Si tu n’es pas encore familier avec le concept de Gemba, je t’en parle en détail dans cette newsletter.

Mais aujourd’hui, on va s’attaquer à cette question :

Pourquoi la plupart des dirigeants restent éloignés du terrain ?

En surface, il y a plusieurs croyances que j’ai observées :

“C’est plus à moi de gérer ça.” J’ai fait le principal, et maintenant je dois gérer la stratégie. J’ai d’autres personnes qui s’occupent d’aller sur le terrain.
“Je connais déjà les problèmes.” J’apprendrai rien de nouveau.
“C’est du micro-management.” Je vais faire peur aux gens, ils vont se sentir jugés.

De manière générale, il y a cette idée que les dirigeants s’occupent de la stratégie, et que la stratégie et le terrain sont deux choses séparées.

J’ai moi-même pensé, comme ça, et ça ma coûté de nombreux échecs, comme je l’explique dans cette vidéo.

Mais au final, ces croyances ne sont que la surface du problème.

Il y a une raison plus profonde.

Pourquoi le Gemba fait peur aux dirigeants

Taiichi Ohno, ingénieur et dirigeant chez Toyota, est souvent considéré comme le père du système de production Toyota (TPS), qui a donné naissance à la philosophie Lean.

On tient de lui une citation importante :

“Nous sommes tous humains et nous avons tous tort la moitié du temps”

S’intéresser au Lean, c’est bien.

Essayer de le pratiquer, c’est encore mieux.

Mais si tu n’es pas en accord avec cette phrase de Taiichi Ohno, alors tout le reste ne sert à rien.

Il y a une question que tu dois impérativement te poser si tu veux de la croissance.

Même si elle n’est pas évidente.

“Qu’est ce que j’ai mis moi, dirigeant, dans la boîte, et qui freine sa progression ?”

C’est simple, mais c’est pas facile.

Ça fait mal à l’ego.

C’est normal.

Mais c’est inévitable si tu veux évoluer, et faire évoluer ta boîte.

Le gemba (et l’approche Lean de manière globale) est fait pour toi si tu es prêt à :

Te remettre en question
Admettre que tu as tort
Découvrir tes idées fausses
Découvrir tous les problèmes

Tu vas devoir lâcher prise et de “redonner l’autorité à la réalité” (au terrain).

Pour que cela devienne une évidence, il te faut une vision claire de ce qu’est le Gemba et de ses bénéfices.

💡 Note : Pourquoi je parle du Lean et de Toyota

Le Lean a été inventé par Toyota il y a plus de 70 ans (même si eux n’appellent pas ça comme ça, car ce nom vient des Américains).

C’est cette méthode qui leur a permis de prendre leur envol, pour ensuite devenir leader depuis les années 2000 - et le rester.

Depuis, l’approche a été reprise par des milliers d’entreprises de toutes tailles, dont plusieurs entreprises au grand succès.

Quant à moi, j’ai découvert le Lean il y a près de 15 ans, et ça a révolutionné mon approche en tant que manager et chef d’entreprise.

La méthode m’a permis de gérer la croissance de mon entreprise et de la revendre quelques années plus tard à un acteur clef du marché.

J’ai aussi eu l’occasion de passer dans les usines de Toyota, voyant bien l’efficacité du Lean Management sur le terrain, de mes propres yeux :

Depuis 2016, je cogère Keenly et Learning to Scale, dans lesquels nous avons accompagné plus de 800 patrons et managers de scale-up et entreprises établies dans leur quête de croissance continue, en les familiarisant notamment au Lean (Qonto, Theodo, Aramis Auto, JVWEB, RSM Sofira, Leocare, etc.).

Tu veux en savoir plus sur le Lean, l’histoire de Toyota, ou la mienne ? Clique ici pour accéder à mes newsletters.

Le vrai pouvoir du Gemba

Le Gemba est le point de départ de l’apprentissage.

C’est une démarche d’exploration.

Le but est d’apprendre.

Et il y a d’après moi 3 niveaux à cela…

1. Rendre les problèmes visibles, pour les découvrir

Certains freins à la croissance sont invisibles hors du terrain, et parfois, ils proviennent de mauvaises croyances du dirigeant / manager.

C’est en allant Gemba (terrain) que ces problèmes / freins se révèlent.

Ils sont de tous types (et cartographiés par le TPS, qui est le cadre d’analyse que tu prends sur le Gemba pour pointer les bons sujets) :

Désalignement de la valeur
Stagnations et retards
Qualité
Conditions de travail

Tout l’art du Gemba est donc dans les allers-retours entre l’observation terrain et la réflexion stratégique.

C’est l’alternance entre les phases du cycle du 4F (avec la vue “hélicoptère”).

Le dirigeant va sur le terrain pour trouver les vrais problèmes. (Find)

Il accepte le problème et clarifie ce qu’il veut explorer et mieux comprendre. (Face)

Il construit avec les équipes l’armature, le cadre du projet. (Frame)

Pour que les équipes puissent explorer et trouver des contre-mesures. (Form)

Et le cycle se répète.

Mais on ne s’arrête pas là.

Car le dirigeant ne va pas changer la trajectoire de la boîte tout seul.

2. Créer et entretenir un climat d’entraide

Dans la plupart des boîtes, voir le patron s’approcher de notre écran provoque un frisson.

“Oh non, il va regarder ce que je fais”.

Avec le lean, et pendant le gemba, c’est plutôt :

“Cool, il va regarder ce que je fais”.

Car la différence clé, c’est que tu n’es pas là pour contrôler ton collaborateur ou lui donner des ordres.

Tu cherches à t’intéresser à son travail, et stimuler sa réflexion pour l’aider à progresser.

Par cette démarche, le respect se renforce dans les deux sens :

Celui du dirigeant envers le collaborateur et son travail
Celui du collaborateur envers le dirigeant ou le manager (grâce sa posture de manager-leader)

L’intérêt est de créer cette dynamique dans toute la boîte.

Pour ça, tu peux te tourner vers cette structure d’équipe idéale pour la croissance et l’adaptabilité.

Cette fois, le gemba permet à chaque collaborateur de résoudre les problèmes à son tour, et d’apprendre.

D’ailleurs, si tu veux aller plus loin avec cette notion, je te recommande 2 newsletters précédentes :

People First : Le rôle que tu peux jouer en tant que leader, et l’exercice très concret pour favoriser l’épanouissement de chaque collaborateur sur le long terme
De manager à coach : quand l’équipe apprend à résoudre les problèmes (pour de bon) - 2 outils Lean pour adopter une posture de coach, développer tes collaborateurs, et les engager sur le long terme

3. Diffuser la culture de l’apprentissage

Lorsque tu “descends en hélicoptère” sur le Gemba, tu dois y aller avec l’intention d’amener les gens à s’améliorer en continu, et à approfondir leur métier (ou kaizen, un concept pour créer une culture forte, retenir tes meilleurs talents, les faire progresser).

C’est le “Genchi genbutsu” : aller voir les faits par soi-même, sur le terrain, et provoquer le Kaizen.

En tant que dirigeant, ta visite sur le terrain te permet d'insuffler de l'énergie aux équipes, de faire des suggestions et d'encourager l'amélioration continue.

En donnant à tes collaborateurs des conditions de travail favorables pour explorer de nouvelles idées en toute confiance, tu encourages un état d’esprit d’auto-amélioration et crées une culture "bad news first", où les mauvaises nouvelles sont perçues positivement car elles favorisent la progression et le kaizen.

Plus tu vas sur le terrain, plus tu montres l’exemple.

Les gens ont envie de te suivre parce que tu les inspires et montres la voie (je t’en parle dans ma newsletter sur le manager leader).

”Dur avec les problèmes, doux avec les gens”.

Cet état d’esprit se diffuse ensuite dans toute la boîte, maintient sa vivacité, et stimule logiquement sa croissance.

C’est ce que les deux co-dirigeants d’une PME que j’ai rencontrés ont compris, et qui a grandement facilité l’expansion de leur activité.

Quand le Gemba libère la croissance

Quand j’ai rencontré Arthur et Romain de La Brigade de Véro, leur entreprise venait de lever des fonds, et surfait sur une belle croissance.

Ils n’avaient aucun problème (en apparence).

Mais doucement, les premiers symptômes de la maladie des grandes entreprises pointaient leur nez.

Les projets s’empilaient, les petites erreurs s’accumulaient et il y avait de plus en plus de monde à gérer.

Plus de croissance signifiait plus de problèmes.

Et sans qu’ils s’en rendent compte, certains étaient invisibles à leurs yeux.

(C’est ce qu’on va voir juste après).

Puis ils ont commencé à pratiquer le Lean, et donc, le Gemba.

Ils se sont mis à pointer les bons problèmes (Find) et à les reconnaître (Face, comme on a vu juste avant).

Pour développer les personnes (PDCA) et enclencher une démarche d’amélioration continue.

Avec comme objectif de révéler de meilleurs problèmes et ainsi changer la trajectoire de la boîte (je te parlerai de ça plus en détail dans une prochaine newsletter et vidéo).

La question était de savoir comment synchroniser les activités entre elles (déboîtage, cuisine, conditionnement) pour réduire les stocks, les délais d'attente, la stagnation, etc.

Jusqu’à présent, l’entreprise fonctionnait avec des pôles spécialisés pour chaque activité.

Mais en posant les bonnes questions lors de leur Gemba, Romain et Arthur ont découvert l'impact que cela avait sur la fraîcheur du produit, sur le temps de livraison du client, mais aussi sur le sens du travail pour leurs collaborateurs.

Ils ont donc décidé de passer d’une spécialisation des pôles à de petites cellules autonomes, ce qui a permis de débloquer les flux et améliorer l’engagement de leurs collaborateurs.

Une simple démarche de remise en question a donc permis de retirer un frein majeur et libérer la croissance de la boîte.

C’est ça, l’esprit Gemba : accepter que notre imaginaire, nos croyances, nos modèles mentaux, nous amènent dans des situations qui se déroulent pas comme prévu.

Car la réalité est différente, ou tout simplement parce qu’on a tort.

Maintenant qu’on a parlé de l’intérêt du Gemba, comment ça se passe concrètement ?

Gemba, mode d’emploi

De manière concrète, un bon gemba c’est :

Entre 30 minutes et 1 heure (compter 30 minutes en plus pour le debrief)
Des équipes prévenues à l’avance pour que le team leader soit bien préparé
Et un objectif à garder en tête pour le dirigeant : je vais venir voir l’activité pour comprendre ce qui se passe, comment mes équipes s’intéressent au client, afin de 1) prendre de meilleures décisions, et 2) trouver le prochain sujet d’amélioration, et déterminer comment il va pouvoir être géré.

Le tout à un rythme régulier.

Et oui, le gemba est une pratique hebdomadaire, pas juste une petite visite de temps en temps.

Tu sais que ton gemba est réussi si à la fin du debrief :

Les équipes ont une vision claire pour s’améliorer
Tu as transmis de l’énergie et de l’envie
Tu as toi-même appris quelque chose

Mais aussi, si tu as évité certains pièges, comme diverger sur pleins de sujets sans creuser.

Ou rester passif, sans challenger ou apporter de nouveaux cadres d’analyse (comme le TPS).

(Ce que tu peux tout à fait faire sans donner l’impression de juger, mais en équipant tes collaborateurs d’outils pour mieux réfléchir à leur travail et progresser, ce qui est une vraie source de motivation de satisfaction pour eux).

Puisqu’on parle de Gemba, et que j’en fais toutes les semaines, laisse-moi te raconter l’un d’entre eux :

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(PS : si ce petit format audio te plaît, met un like à la newsletter et dit le moi en commentaire ! Ça me permet d’aligner ma valeur produite avec ta valeur perçue, le toit du TPS).

Laissez un commentaire.

Si tu veux aller plus loin et apprendre à faire progresser tes équipes pour une croissance saine et durable, alors je t’invite à découvrir cette formation.

Et ces deux livres :

En moins de 3 mois, j’aide les dirigeants à reprendre le contrôle de leur entreprise.

Tous les services s’alignent sur un objectif : la satisfaction complète de chaque client.
Chaque collaborateur propose des idées d’amélioration sur son propre environnement de travail et retrouve le plaisir de l’effort
Pour le dirigeant, c’est moins de stress, plus de sourires dans les couloirs, plus de plaisir, une base de clients fidèles qui évolue et de belles perspectives économiques.

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Et juste avant de te laisser…

Voici les concepts clés que tu dois retenir de cette newsletter :

Aller sur le terrain est indispensable. Pratiquer le Lean nécessite d'aller sur le terrain, ou "Gemba", là où les vraies choses se passent. Cela permet de voir les problèmes réels, d'apprendre et de s'améliorer continuellement.
Hors du terrain, les problèmes restent invisibles. Le Gemba rend évidents les problèmes que tu ne vois pas depuis ton bureau. L’aller retour terrain / réflexion stratégique est la clé pour maintenir la vivacité de ta boîte et stimuler sa croissance.
Dur avec les problèmes, doux avec les gens. Aller sur le terrain ne sert pas à critiquer ou juger mais à soutenir et engager les équipes dans une démarche d'amélioration continue. En les impliquant dans cette démarche, tu renforces leur engagement et leur autonomie, et ajoutes du sens à leur métier.
Le Gemba pour comprendre tes propres erreurs de dirigeant. Accepter que tu puisses avoir tort et chercher ce qui, dans tes décisions, freine la progression de l'entreprise est crucial. Cela aide à créer un environnement sain où tout le monde peut apprendre et s'améliorer, y compris toi en tant que dirigeant.

Sur ce, à ta croissance et ton épanouissement.

Christophe Ordano

PS : Tu veux apprendre le Lean en continu ?

💡 Qui suis-je ?

J’ai découvert le modèle Lean de Toyota il y a près de 15 ans, et ça a révolutionné mon approche en tant que manager et chef d’entreprise.

Il m’a permis de gérer la croissance de mon entreprise et de la revendre quelques années plus tard à un acteur clef du marché.

Aujourd’hui, je fais ma mission de familiariser les patrons et managers de demain à cette pratique, et partager la méthode de Toyota au plus grand nombre.

Je les emmène avec moi sur le terrain, dans ma quête d’amélioration et de croissance.

Depuis 2016, je cogère Keenly et Learning to Scale, dans lesquels nous avons accompagné plus de 800 patrons et managers de demain dans leur quête d’amélioration et de croissance, en les familiarisant au Lean ****(Qonto, Theodo, Aramis Auto, JVWEB, RSM Sofira, Leocare, etc.)

Chaque jour, je me bats contre le management bureaucratique et financier, qui cause trop de dégâts sur la santé des personnes (burn-out), le gaspillage des talents (bore-out), les relations entre les gens, la perte de sens du travail (brown-out), la qualité des produits, la satisfaction des clients, l’impact environnemental, et la pérennité des boîtes.

Et dans les prochaines éditions hebdomadaires de la newsletter : je te partagerai des réflexions, des retours d’expérience, et des outils, pour comprendre le modèle Lean et te faire évoluer dans ta carrière de dirigeant ou team leader.