Un bon manager n’est pas juste un manager, voilà pourquoi…
La différence entre un manager et un manager Lean, et les 2 postures indispensables du manager pour atteindre ses objectifs à long terme (et pas seulement ce trimestre)
Es-tu un bon manager ?
(Si tu es dirigeant, la question est évidemment valable.)
Certains managers atteignent leurs objectifs.
Certains managers délivrent les projets à temps.
Certains managers recrutent de nouveaux collaborateurs.
Certains managers créent de bonnes procédures ou de bons standards.
Et certains réussissent à faire tout ça en même temps.
Et pourtant…
Les talents partent
Le moral des équipes n’est pas stable
Les collaborateurs perdent du sens
L’entreprise croît lentement (ou stagne)
Et si je te disais qu’un “bon” manager n’est pas juste un manager ?
Tu ne t’es jamais demandé pourquoi il y a des différences de résultats et d’implication énormes dans l’entreprise selon les managers ?
Si tu te poses toutes cette question, alors cette newsletter est spécialement faite pour toi.
Aujourd’hui, on verra (entre autres) :
Pourquoi être simplement manager ne suffit pas pour maintenir une croissance stable et sereine sur le long terme.
Les dangereuses conséquences de ‘’trop manager’’.
Comment éviter que tes collaborateurs quittent le navire.
Les 2 postures complémentaires et nécessaires pour y remédier.
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Quel est le rôle du manager ?
Avant de commencer, il convient de répondre à une question essentielle : quel est le rôle (de base) du manager ?
En français littéral, un “manager” est un gestionnaire.
Un artisan, un indépendant, ou un solopreneur peut se manager seul.
Il s’organise et il agit : “Je fais”.
Si une entreprise pouvait continuer à croître avec un seul membre de l’équipe, on n’aurait pas besoin de manager.
Mais pour croître, il faut constituer une équipe de personnes qui collaborent.
Et le manager devient la pierre angulaire d’une équipe qui va vers un même objectif : “Je fais faire”.
On peut diviser le rôle du manager en 2 piliers :
Le pilotage
Définir les objectifs et priorités : Le manager doit clairement définir où l'organisation (ou l’équipe) doit aller et quels sont les objectifs à atteindre.
Prendre des décisions basées sur des données et faits : Les décisions doivent être prises sur la base d'analyses et de données réelles, plutôt que sur des hypothèses ou des intuitions. Cela implique une compréhension approfondie des indicateurs de performance clés et des métriques.
La responsabilité de la production et de la performance
Optimisation des processus de production : Le manager est responsable de l'efficacité des processus de production.
Gestion des performances de l'équipe : Le manager doit veiller à ce que l'équipe atteigne les objectifs fixés.
Responsabilisation de l’équipe : En cas de manquement, le manager peut challenger les membres de l’équipe et les aider à éliminer les erreurs.
Tout ça en théorie, ça fonctionne très bien.
Mais dans la durée, ça peut avoir quelques limites…
Les dangers du “trop manager”
Après des mois de travail, peut-être même des années, l’entreprise entame une belle croissance…
Liste de clients, chiffre d’affaires, taille de l’équipe… Tout grossit.
Mais avec la croissance, les premiers ennuis arrivent.
Les projets s’empilent, et l’équipe jongle sans arrêt entre les tâches.
Les erreurs et les défauts s’accumulent petit à petit.
Tout prend plus de temps.
Typiquement, le manager a plus de plus en plus de monde à gérer, et ne sait plus où donner de la tête.
Et pour couronner le tout…
Les clients insatisfaits le font savoir, et la marque en prend un coup chaque jour qui passe.
Tout le monde est épuisé. La motivation se dissipe dans les rangs, et les employés quittent le navire un par un.
Les profits baissent.
Les investisseurs demandent des comptes.
Alors pour pallier à ça, il y a souvent 2 réactions possibles.
Face à ces défis, de nombreux entrepreneurs se tournent vers des solutions qui semblent prometteuses mais s'avèrent contre-productives :
L'Interventionnisme : L’équipe de direction et les managers tentent de contrôler tous les aspects de l'entreprise, ce qui mène souvent à l'épuisement sans résoudre les problèmes de fond.
L'Industrialisation : L'embauche de managers expérimentés et la mise en place de procédures standardisées et de systèmes de reporting pour réguler l'activité. Bien que ça puisse donner l'impression de stabiliser la situation, ça freine en réalité la croissance et la réactivité de l'entreprise.
Tout ça, c’est la maladie des grandes entreprises.
L’entreprise entre petit à petit dans un management bureaucratique et financier.
Et ça fait de nombreux dégâts sur la santé des personnes (burn-out), le gaspillage des talents (bore-out), les relations entre les gens, le sens du travail (brown-out), la qualité des produits, et la pérennité des boîtes.
Je me bats contre ça au quotidien.
(Si tu veux en savoir plus sur cette maladie, ses causes, ses faux préceptes et les symptômes avant-coureurs, j’ai fait une newsletter complète sur le sujet.)
Avec elle vient généralement un cycle de management bien précis : le cycle des 4D.
Je ne vais pas entrer dans le détail ici (tu peux en apprendre plus dans cette newsletter)…
Mais ce cycle est basé sur un modèle de Commandement et Contrôle.
La direction et le management font les plans dans leur coin, imposent la stratégie, et s’assurent qu’elle est suivie.
Mais il existe un autre cycle par lequel tu peux remplacer les 4D.
Ce cycle est celui des 4F (que tu peux découvrir dans cette même newsletter)..
Le cycle du Lean.
Le Lean ?
Avant d’aller plus loin…
💡 Pour info : Le Lean a été inventé par Toyota il y a plus de 70 ans (même si eux n’appellent pas ça comme ça, car ce nom vient des Américains).
C’est cette méthode qui leur a permis de prendre leur envol, pour ensuite devenir leader depuis les années 2000 - et le rester.
(Tu peux retrouver l’histoire complète de Toyota et du Lean dans cette newsletter.)
J’ai découvert cette méthode de Toyota il y a près de 15 ans, et ça a révolutionné mon approche en tant que manager et chef d’entreprise.
Elle m’a permis de gérer la croissance de mon entreprise et de la revendre quelques années plus tard à un acteur clef du marché.
J’ai aussi eu l’occasion de passer dans les usines de Toyota, voyant bien l’efficacité du Lean Management sur le terrain, de mes propres yeux :
(Je t’explique d’ailleurs mon histoire dans cette newsletter.)
Le cycle du Lean inventé par Toyota n’est pas que basé sur le Commandement et le Contrôle, mais aussi sur l’Orientation et le Soutien.
Commandement & Contrôle : "Je dirige une entreprise que j'ai construite comme je le voulais, et que je peux modifier à volonté, mais mes employés sont toujours à la traîne. Je te donne des ordres, et je vérifie que tu les appliques bien."
Orientation & Soutien : "Je dirige une entreprise agile et capable de s'adapter rapidement aux nouvelles situations... mais j'évite de mettre en œuvre des changements majeurs sur un coup de tête."
Le modèle Lean est basé sur l’apprentissage.
Pour réintroduire l’apprentissage des adultes au cœur de leur travail, le principe clé de Toyota et du Lean, c’est de leur faire résoudre tous les jours des problèmes qui sont proches d’eux.
Pour mieux comprendre l’apprentissage, et l’implication des 2 modèles, tu peux lire cette newsletter.
Mais surtout…
L’idéal pour comprendre le Lean, c’est déjà de comprendre en profondeur les 5 grands principes du Lean dont on parlait dans une des dernières newsletters.
Pour rappel, on avait vu :
Premier principe : Accepte que tu aies tort.
Deuxième principe : Va sur le terrain pour découvrir tes idées fausses.
Troisième principe : Utilise la boussole du TPS (le Thinking People System) comme cadre d’analyse pour te guider vers les exercices types, et ainsi trouver les bons problèmes à résoudre.
Quatrième principe : Développe les personnes par l’amélioration continue (le Kaizen), et la résolution de problèmes.
Cinquième principe : Soutient cela par le teamwork et le développement d’une culture forte (Toyota Way).
Le manager Lean, et l’instabilité
D’après ce qu’on va vu sur le rôle de base du manager, et ces 5 principes Lean, un bon manager Lean commence déjà par travailler les 3 premiers principes.
Il accepte qu’il ait des idées fausses.
Il va sur le terrain pour les découvrir (en japonais on parle de “gemba”). Pour apprendre comment le faire, lis cette newsletter.
Il va ensuite utiliser la boussole du TPS (le Thinking People System) comme cadre d’analyse pour se guider vers les bons problèmes à résoudre et les exercices types.
Si tu veux en savoir plus sur les différents outils et modèles mentaux du TPS, j’en ai fait de nombreuses newsletters. Tu les retrouveras dans ce récap’.
Parmi tout ça, d’après moi un manager Lean a en particulier 2 responsabilités importantes.
Il va gérer la variabilité dans la demande et la chaîne de production.
Et il va aussi pallier à l’instabilité et la variabilité de l’environnement de travail pour ses collaborateurs.
Voici d’ailleurs 2 newsletters qui t’expliqueront ces problématiques et les outils qui t’aideront à les combattre.
Les 4M : la méthode contre-intuitive pour réduire la surcharge de travail, la variabilité, et les gaspillages (avec 7 leviers clés)
Heijunka : l’outil Lean qui remplace le travail par lots, permet d'éviter la surproduction, de réduire les coûts d'inventaire, et d’améliorer l'ensemble du flux de travail
Mais ce n’est pas là qu’un manager Lean fera la plus grosse différence…
Le triptyque du manager imbattable
Après avoir pratiqué les 3 premiers principes du Lean et pratiqué le TPS pour identifier les problèmes, un bon manager Lean ne s’arrêtera pas là.
Parce que le Lean n’est une méthode d’excellence opérationnelle.
Le Lean est une méthode pour faire évoluer les personnes (ce qui aura une influence positive sur la production).
Un manager Lean pratique donc le principe 4 qu’on a vu précédemment :
Quatrième principe : Développe les personnes par l’amélioration continue (le Kaizen), et la résolution de problèmes.
Chaque jour, un manager se dit :
“Je fais.
Je fais faire.”
Un manager Lean ajoute :
“Je fais réfléchir.”
Son but devient d’aider chaque collaborateur à apprendre et grandir.
En faisant ça, ils les engagent dans leur travail, et c’est alors l’entreprise à son tour qui grandit.
En faisant ça, il adopte une posture de coach.
Et les meilleurs managers Lean adoptent une 3ème posture en pratiquant le 5ème principe.
Cinquième principe : Soutient cela par le teamwork et le développement d’une culture forte (Toyota Way).
Un bon manager Lean est un leader.
En clair, la capacité d'un dirigeant à naviguer entre ces rôles - manager, coach, et leader - et à adopter l'approche la plus appropriée en fonction des circonstances est essentielle pour le succès et la résilience de l'organisation.
Un bon manager n’est pas simplement un manager, mais aussi un coach et un leader.
Ça nécessite une compréhension profonde des dynamiques de l'équipe, une grande intelligence situationnelle et la flexibilité pour s'adapter aux évolutions constantes de l'environnement de travail.
Mais alors comment devenir un meilleur coach, ou un meilleur leader.
C’est ce qu’on va voir… dans les prochaines newsletters.
Une prochaine newsletter répondra à cette question : Comment adopter la posture de coach en tant que manager ?
Et une suivante, répondra à cette question : Comment adopter la posture de leader en tant que manager ?
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Et juste avant de te laisser…
Voici les concepts clés que tu dois retenir de cette newsletter :
Limites du management traditionnel : le management classique peut conduire à des problèmes comme la perte de motivation, le départ des talents et une croissance stagnante. Les dangers du "trop manager" incluent une gestion excessivement interventionniste et une approche trop bureaucratique.
Principes du Lean Management : le Lean, développé par Toyota, met l'accent sur l'apprentissage et l'amélioration continue. Ce modèle repose sur l'Orientation et le Soutien plutôt que sur le Commandement et le Contrôle.
Rôle de bases d’un manager : il pilote et a la responsabilité de la production. “Je fais. Je fais faire.”
Définition élargie du manager Lean : un "bon" manager Lean ne se limite pas à gérer ; il pallie aussi à l’instabilité et la variabilité de la production et de l’environnement de travail, pour faciliter le travail de ses collaborateurs ; et il est aussi un coach et un leader, dont le but est de développer les personnes de l’entreprise, et les guider vers un objectif commun.
Sur ce, à ta croissance et ton épanouissement.
Christophe Ordano
PS : Tu veux apprendre le Lean en continu ?
💡 Qui suis-je ?
J’ai découvert le modèle Lean de Toyota il y a près de 15 ans, et ça a révolutionné mon approche en tant que manager et chef d’entreprise.
Il m’a permis de gérer la croissance de mon entreprise et de la revendre quelques années plus tard à un acteur clef du marché.
Aujourd’hui, je fais ma mission de familiariser les patrons et managers de demain à cette pratique, et partager la méthode de Toyota au plus grand nombre.
Je les emmène avec moi sur le terrain, dans ma quête d’amélioration et de croissance.
Depuis 2016, je cogère Keenly et Learning to Scale, dans lesquels nous avons accompagné plus de 600 patrons et managers de demain dans leur quête d’amélioration et de croissance, en les familiarisant au Lean ****(Qonto, Theodo, Aramis Auto, JVWEB, RSM Sofira, Leocare, etc.)
Chaque jour, je me bats contre le management bureaucratique et financier, qui cause trop de dégâts sur la santé des personnes (burn-out), le gaspillage des talents (bore-out), les relations entre les gens, la perte de sens du travail (brown-out), la qualité des produits, la satisfaction des clients, l’impact environnemental, et la pérennité des boîtes.
Et dans les prochaines éditions hebdomadaires de la newsletter : je te partagerai des réflexions, des retours d’expérience, et des outils, pour comprendre le modèle Lean et te faire évoluer dans ta carrière de dirigeant ou team leader.