Tu as toujours les mêmes problèmes dans ta boîte ? Voilà pourquoi
La méthode Lean inspirée de la science, pour rechercher la vérité sur le terrain, et résoudre tes problèmes pour de bon
Le verdict est là : les objectifs du trimestre ne sont pas atteints.
Encore une fois (aïe).
Toi et tes équipes, vous avez passé votre temps à réparer les conséquences des décisions passées, et à résoudre des faux problèmes (ou à tenter de résoudre toujours les mêmes problèmes).
Dans la dernière newsletter, je t’ai expliqué que la meilleure source pour identifier les problèmes à résoudre, c’est le terrain.
Mais même en sachant ça, encore faut-il savoir les résoudre correctement, en profondeur.
Et surtout, apprendre de cette expérience pour ne pas reproduire les mêmes erreurs, et faire progresser toute ta boîte.
Aujourd’hui, je vais justement te montrer une méthodologie testée et éprouvée pour identifier les vraies causes de tes problèmes, les résoudre une bonne fois pour toutes, et engager tout le monde dans cette même direction.
(En bonus : c’est un excellent moyen de former tes équipes gratuitement.)
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“On résout déjà des problèmes chef !”
L'art de penser clairement a été affiné pendant quelques centaines de siècles au cours de notre évolution.
La principale contribution de la pensée Lean est de faire en sorte que tout le monde dans l'entreprise l'utilise chaque jour au travail.
La stratégie Lean consiste donc à impliquer tous les collaborateurs dans l’amélioration quotidienne de leurs pratiques, pour au global apporter un service inégalable à chaque client.
Ça paraît simple ? Le mettre en œuvre, ça l’est bien moins.
Dans chaque entreprise, les collaborateurs proposent déjà régulièrement des améliorations, mais bien souvent :
Ils favorisent les actions dont ils ont envie (au détriment d’une analyse approfondie de la situation) ;
Leurs collègues ou les managers résistent à la mise en place des idées qu’ils proposent, souvent parce qu’ils ne sont pas d’accord sur le problème ou la cause du problème ;
Les changements n’apportent aucun bénéfice mesurable pour les clients ou l’entreprise ;
Les actions mises en place créent de nouveaux problèmes, ce qui les conduit petit à petit à baisser les bras et accepter le statu quo.
Comment surmonter ces difficultés ?
La première étape : changer d’avis sur les problèmes.
Un problème est une source d’apprentissage, de développement.
C’est une opportunité unique de changer tes idées fausses sur ton entreprise, et grandir au passage (et faire grandir ses collaborateurs).
Avant de résoudre un problème, il faut le comprendre…
Le Lean est une science (pas une religion)
Une différence majeure entre la religion et la science réside dans le fait que la science part du principe que l'humanité ne connaît pas les réponses à beaucoup des plus grandes questions de la vie.
Alors que la religion suppose que l'essentiel est déjà connu, la science repose donc sur l'ignorance.
“Je ne sais pas ce que je ne sais pas.”
C’est cette croyance fondamentale qui a démarré la Révolution Scientifique il y a près de 500 ans, qui a mené par exemple à la découverte de l’Amérique, et a entraîné le plus grand bond en avant de notre histoire dans tous les domaines.
La méthodologie scientifique part donc de ce principe : il y a des choses qu’on ne sait pas, et pour les savoir, on va appliquer une stratégie :
On va émettre une hypothèse
On va la tester de la manière la plus objective possible
D’après les résultats, on pourra tirer une conclusion
…et si besoin, on fera de nouveaux tests pour affiner encore plus notre compréhension
Mais alors comment l’appliquer chaque jour au travail ?
La méthode du manager scientifique
Les dirigeants de Toyota, influencés par les travaux d’Edward Deming, ont décidé d’appliquer aux problématiques quotidiennes de l’entreprise la rigueur du raisonnement scientifique représentée par le cycle du PDCA, le Plan-Do-Check-Act :
La rigueur du raisonnement scientifique impose une discipline mentale qui amène chacun à affiner ses intuitions.
Plutôt que de proposer ou d’imposer les premières actions qui lui passent par la tête, chacun apprend à développer quatre habitudes…
Plan
Toujours aller voir ce qui se passe concrètement sur le terrain et y décortiquer des cas concrets (avant d’imaginer la moindre action).
D’après Taiichi Ohno (le pionnier du Toyota Production System), 50% de la résolution d’un problème passe par la façon de le poser. Et que bien souvent les gens se battent sur des actions mais ne sont pas clairs sur le vrai problème à résoudre.
Le Plan est l’occasion de se mettre d’accord avec tout le monde sur la nature du problème que l’on veut résoudre, puis d’analyser la situation actuelle et les causes profondes du problème en question.
Voici quelques questions efficaces à ce stade :
Quel est le problème que nous essayons de résoudre ?
Quelle est la situation actuelle ? Comment cette situation diffère-t-elle du cas standard ?
Quelles sont les causes profondes possibles, en dehors de celles qui viennent immédiatement à l'esprit ?
Quelles idées fausses se cachent derrière ?
Comment pouvons-nous confirmer ces causes avant de changer quoi que ce soit ?
Quel est le plus petit changement que nous pourrions faire pour répondre à la cause profonde ?
Comment saurons-nous que le problème est résolu ?
Do
Essayer des actions simples et locales
Résister à la tentation de mettre en place des actions larges (changer radicalement l’organisation, les outils ou les méthodes de travail) pour favoriser des petites améliorations peu coûteuses et bien ciblées.
Voici quelques questions efficaces à ce stade :
Est-ce qu’on met en œuvre le changement le plus simple, et le plus rapidement possible ?
Est-ce qu’on a l'accord de toutes les personnes concernées ?
Check
Vérifier systématiquement l’effet des actions mises en œuvre.
Les actions sont avant tout une façon d’apprendre ce qui fonctionne et ne fonctionne pas pour mieux comprendre la dynamique de la situation.
Voici une question efficace à ce stade :
Dans quels cas le changement fonctionne-t-il et dans quels cas ne fonctionne-t-il pas ?
Act
Tirer des enseignements de chaque expérimentation.
Ne pas s’arrêter à la mise en place locale des actions, mais prendre le temps de réfléchir aux enseignements des expérimentations et trouver des moyens de diffuser et pérenniser ce savoir dans l’entreprise pour que chacun apprenne.
Voici quelques questions efficaces à ce stade :
Qu'avons-nous appris ?
Comment pouvons-nous nous assurer que nous ne retomberons pas dans le même problème à l'avenir ?
Comment trouver LA solution
Avant d’entrer dans le vif du sujet, il faut déjà clarifier quelques éléments de vocabulaire.
En particulier, en Lean, on ne parle pas de solution, mais de contre-mesure : car la solution d’aujourd’hui sera le problème de demain.
Ensuite, dans le langage courant, on utilise le mot “problème” dans des cas très différents, et ça porte à confusion.
Il faut savoir distinguer un problème d’une cause, et d’une contre-mesure.
Par exemple quand on dit “Le problème, c’est que nous n’avons pas un bon outil pour gérer nos tickets”, en fait on parle d’une contre-mesure qui consisterait à se doter d’un nouvel outil.
Quand on dit “Le problème, c’est que nous ne savons pas bien utiliser notre outil de gestion de tickets” il s’agit en fait d’une cause.
Dans les 4 étapes Plan-Do-Check-Act, la plus importante est de loin la première : Plan.
On découvre souvent à ce stade que la merveilleuse “solution” à laquelle on avait pensé initialement (typiquement un nouvel outil, un nouveau processus ou un changement d’organisation) n’est pas nécessaire et qu’une action plus simple et bien moins coûteuse aurait un meilleur effet.
Le fait de démarrer sur le terrain avec tout le monde permet aussi d’obtenir un consensus bien plus solide sur les améliorations à tester ensuite.
Il y a trois principales sortes d'idées fausses à éviter :
Proposer une contre-mesure alors qu’on n’est pas tous d'accord sur le problème. Par exemple, le CTO propose de changer une technologie pour améliorer la stabilité tandis que le VP d'ingénierie propose d'embaucher une paire de chefs de produit pour accélérer le développement. Parlons-nous d'un problème de qualité ou d'un problème de productivité ?
Proposer une contre-mesure basée sur une cause imaginée. Ça pourrait être le changement de mise en page et de graphiques d'une page d'atterrissage pour augmenter les conversions alors qu'en réalité les clients sont rebutés par un texte trompeur.
Proposer une solution sans être conscient de ses conséquences involontaires. Par exemple, changer le logiciel de billetterie utilisé par une équipe de support pour obtenir de meilleures capacités de reporting, lorsque le nouvel outil rend le travail plus difficile pour les agents et cause une baisse significative de la productivité.
Pour éviter ces idées fausses. On se pose 2 questions clés…
1. Quel est le problème que l’on cherche à résoudre ?
Au sens large, un problème est un écart entre une situation cible (ce que l’on souhaite) et une situation actuelle (la réalité).
Un problème est donc une situation dans laquelle nous ne parvenons pas à obtenir un niveau de performance attendu, très souvent en termes de qualité, de délais ou de coûts. Par exemple, un client nous signale un défaut, l'un de nos équipements est en panne, ou bien nous sommes en retard pour produire tel ou tel livrable.
Au début, nous sommes tentés de prendre des grands problèmes, mais attention : plus le problème est large, plus il est long et difficile à résoudre.
Une approche plus efficace consiste à régler un flux régulier de petits problèmes et maintenir ce rythme sur le long terme.
2. Quelles sont les causes possibles ?
L'objectif ultime de la résolution de problèmes est de découvrir les facteurs que tu ne contrôles pas, et qui limitent constamment ta performance.
Pour cette raison, la partie la plus importante du cycle PDCA est de trouver les causes profondes, qui amènent aux idées fausses des personnes (et donc aux connaissances/compétences clés à développer).
Cette recherche se fait en plusieurs temps :
Décrire ou dessiner la façon dont les choses devraient se passer dans l’idéal (le cas standard)
Identifier les écarts, ce qui ne se passe pas comme prévu
Creuser plusieurs fois le “pourquoi” de ces écarts, à la recherche des causes racines du problème. Une bonne question pour identifier une cause racine : “Quelle est l’erreur qu’on fait sans arrêt et dont on a pas conscience ?”
À partir de ce moment-là, il ne reste plus qu’à :
Définir des contre-mesures à tester
Les tester, et analyser les résultats
On cherche à essayer rapidement des choses simples tous les jours plutôt que de faire des analyses pendant des semaines et déployer des plans pharaoniques.
2 outils pour l’appliquer au quotidien
La pratique du Lean s’appuie sur une pratique quotidienne de la résolution de problèmes, dans toutes les équipes.
Pour ça, l’écrit permet d’une part de se mettre d’accord plus facilement avec ses collègues, et d’autre part de prendre du recul sur ce que l’on a écrit pour se rendre compte de raccourcis ou d’incohérences dans son propre raisonnement.
Le formalisme utilisé dépend du contexte et du but recherché.
Voici donc 2 outils principaux à connaître, utilisés dans des contextes différents…
1. La résolution de problèmes quotidienne (“talk")
C’est la version la plus simple, dans le cadre de petits problèmes du quotidien, où les contre-mesures peuvent être implémentées sur le feu.
Le team leader s’attache à résoudre des problèmes, au moins un par jour, pour aider son équipe à progresser.
Les problèmes traités à ce niveau sont au plus près de la réalité de chaque collaborateur : quels sont les obstacles qui l’empêchent de faire son travail bien du premier coup et sans efforts ?
2. Le rapport A3
Dans le contexte de problèmes plus larges, le raisonnement est davantage détaillé. La pratique consiste alors à consigner le résultat de ses recherches, sous forme synthétique, sur une feuille au format A3.
💬 Besoin d’aide pour implémenter ces outils ? N’hésite pas à me demander de l’aide pour pratiquer en commentaire.
Et voici un super livre (MANAGER POUR APPRENDRE) pour approfondir le sujet.
Quel que soit le format, une dernière étape est fondamentale : capturer l’apprentissage et le transmettre.
La pratique doit devenir une source d’apprentissage collectif au quotidien, pour tout le monde.
Mais tout apprentissage est impossible s’il est confiné.
Pour que ça marche, il faut que les résultats soient capturés et communiqués :
Qu’avons-nous appris ?
Comment pouvons-nous nous assurer que nous ne retomberons pas dans le même problème à l'avenir ?
Que devons-nous arrêter de faire ?
C’est le meilleur moyen d’engager toute l’équipe dans l’amélioration de leurs pratiques et de construire une entreprise véloce et résiliente 👇
Maintenant que tu sais ça
Tu peux commencer à appliquer ce modèle sur le terrain.
Mais pas n’importe comment…
Tout problème ne se vaut pas, et tu veux cibler méthodiquement la croissance de ta boîte.
C'est là que tu utilises le TPS (Thinking People System) de Toyota.
Il décrit 5 grandes familles de challenges ou problèmes types que tu auras toute ta vie d’entrepreneur/manager:
Garder le sourire du client à vie
Proposer des conditions de travail stables
Synchroniser les activités entre elles
Construire de la qualité dans le produit
Engager les équipes à leur tour, dans cette amélioration continue
Nous traiterons chacune de ces familles de problèmes, avec des exemples, dans les prochaines newsletters.
Alors si tu ne veux rien louper…
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Et juste avant de te laisser…
Les concepts clés à retenir de cette newsletter
La pratique délibérée du PDCA est un exercice de coaching pour accélérer l’apprentissage dans l’entreprise.
Le PDCA n’a pas pour vocation de résoudre le problème, mais d’abord amener les personnes à découvrir leurs idées fausses, et ainsi apprendre, évoluer.
Le PDCA est basé sur la science et te permet de tester tes hypothèses à valider, pour éviter d’engager trop de temps et de ressources inutilement.
Avant d’essayer de résoudre un problème, trouve sa vraie cause.
N’implémente pas une contre-mesure si tu aurais pu faire plus simple, ou plus rapide.
Quand tu apprends de tes essais, transmets tes leçons dans toute ta boîte, et élève les gens avec toi.
Sur ce, à ta croissance et ton épanouissement.
Christophe Ordano
PS : Tu veux apprendre le Lean en continu ?
💡 Qui suis-je ?
J’ai découvert le modèle Lean de Toyota il y a près de 15 ans, et ça a révolutionné mon approche en tant que manager et chef d’entreprise.
Il m’a permis de gérer la croissance de mon entreprise et de la revendre quelques années plus tard à un acteur clef du marché.
Aujourd’hui, je fais ma mission de familiariser les patrons et managers de demain à cette pratique, et partager la méthode de Toyota au plus grand nombre.
Je les emmène avec moi sur le terrain, dans ma quête d’amélioration et de croissance.
Depuis 2016, je cogère Keenly et Learning to Scale, dans lesquels nous avons accompagné plus de 600 patrons et managers de demain dans leur quête d’amélioration et de croissance, en les familiarisant au Lean ****(Qonto, Theodo, Aramis Auto, JVWEB, RSM Sofira, Leocare, etc.)
Chaque jour, je me bats contre le management bureaucratique et financier, qui cause trop de dégâts sur la santé des personnes (burn-out), le gaspillage des talents (bore-out), les relations entre les gens, la perte de sens du travail (brown-out), la qualité des produits, la satisfaction des clients, l’impact environnemental, et la pérennité des boîtes.
Et dans les prochaines éditions hebdomadaires de la newsletter : je te partagerai des réflexions, des retours d’expérience, et des outils, pour comprendre le modèle Lean et te faire évoluer dans ta carrière de dirigeant ou team leader.