Dirigeant ou manager : voici la source de tous tes problèmes
La méthode pour trouver les freins de croissance de ton entreprise, sur le terrain
Si tu passes plus de temps à corriger les conséquences de tes décisions qu’à travailler sur les prochaines étapes de ta croissance, c’est à cause d’une chose…
Tu restes dans ta tour d’ivoire.
Tu penses que la solution à tes problèmes se trouve dans l’élaboration et l’implémentation d’une stratégie bien pensée.
… jusqu’à te rendre compte que ça ne fonctionne pas, et que tu dois trouver une nouvelle stratégie.
Dans une précédente newsletter, je t’ai expliqué que cette façon de faire correspond au cycle 4D du modèle de management classique : Définition ⇒ Décision ⇒ Direction ⇒ Deal (Gestion des conséquences).
Ce cycle peut te coûter (très) cher sur le long terme.
En réponse, je t’avais présenté le cycle des 4F du Lean : Find (Trouver) ⇒ Face (Faire face) ⇒ Frame (Cadrer) ⇒ Form (Formaliser).
La première étape de ce modèle (Find) consiste donc à “trouver”.
Et dans cette newsletter : je vais t’expliquer comment l’appréhender pour identifier les problèmes qui freine ta croissance, ou l’empêche complètement.
Je te présenterai les éventuels obstacles sur ton chemin, pour que tu saches les contourner.
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Le sacro-saint Gemba
C’est un des principes premiers du Lean, et un engagement obligatoire de tout praticien : aller sur le “gemba”.
Gemba est un terme japonais qui veut dire “là où les vraies choses se passent” : le terrain (et donc oui, pas dans ta tête).
Selon ton activité et le contexte, le Gemba, ça peut être :
Ton magasin, ton site web, ou plus simplement : l’endroit où tes clients achètent tes produits/services
L'endroit où tes clients utilisent tes produits/services
Le bureau : l’endroit où tes équipes travaillent
La base de code : l’endroit où tes ingénieurs construisent les fonctionnalités de ton produit
Les bureaux ou usines de tes fournisseurs
Etc.
Aller sur le gemba, ça veut dire sortir de ton bureau et visiter :
Tes clients
Les personnes qui créent de la valeur pour tes clients
… ou celles qui les soutiennent.
Aller sur le gemba, ce n’est pas du tourisme industriel, ou une promenade de santé.
C'est une exploration. Elle a un seul but : l'apprentissage.
Tu dois y aller avec l'intention d'apprendre quelque chose.
Et tu dois y aller avec l’intention d’amener les gens à approfondir leur métier (ou kaizen, dont on parlera dans une prochaine newsletter).
Tu peux te brosser
Aller sur le gemba t'aide à te connecter à la réalité.
… si tu le fais.
Depuis 2016, j’ai accompagné des centaines de dirigeants et managers dans leur apprentissage et pratique du Lean.
Et à chaque fois qu’on aborde le Gemba, on se frotte généralement à la même problématique…
“Aller sur le terrain, c’est bien, mais j’y vais déjà”.
C’est souvent vrai, mais malheureusement plus pour contrôler le travail des gens que pour apprendre.
Et même quand c’est pour apprendre, à quelle fréquence ?
Si comme moi tu as déjà essayé d’apprendre à tes enfants à se brosser les dents, ou faire la vaisselle quand ils quittent la table, tu sais très bien de quoi je veux parler.
Si tu as déjà essayé de te mettre au sport, c’est la même chose.
Il y a une différence, entre le faire une fois de temps en temps, et le faire de manière automatique.
Pour en tirer pleinement les bienfaits, ça doit devenir une habitude.
Et pour ça, la première étape est simple : réserver des créneaux dans ton agenda.
Idéalement, toujours les mêmes. Tu veux en faire une routine, 1 à 2 fois par semaine.
Pour aborder tes premières visites, d'abord tu veux expliquer ce que tu fais : “Je vais passer plus de temps dans les opérations quotidiennes pour mieux comprendre la réalité des équipes et des clients.”
Ensuite, voici des questions à te poser...
Tu sais que tu as fait une bonne marche de gemba quand tu as appris quelque chose de nouveau sur ton entreprise et que l'équipe a retrouvé une motivation et une clarté renouvelées pour améliorer leur activité.
Tu ne sais pas par où commencer ? Rends-toi à ton service client, ou au service de livraison produit.
Allez, arrêtons le blabla
Voici Fujio Cho.
Il a commencé comme manager chez Toyota en 1960, jusqu’à devenir le second outsider de la famille Toyota à rejoindre le board de l’entreprise en 2006.
C’est une légende du Lean.
Et il a un célèbre dicton qui a marqué l’univers Lean : “Go see, ask why, show respect” (en français, “Va voir, demande pourquoi, montre du respect”).
Discuter avec les gens ne te mènera généralement pas très loin pour une raison simple : ça maintient la discussion dans le domaine des idées et des opinions.
La perspective Lean, c’est que la performance actuelle est limitée par des opinions fondées sur des idées fausses.
Donc le potentiel d'amélioration réside dans l'élimination de ces idées fausses.
Et la meilleure façon de le faire, c’est de confronter les opinions à la réalité du terrain, car les gens vont énumérer des faits (mais nous, on veut voir).
Tu veux donc passer la plupart de tes visites sur le gemba à observer les choses, plutôt que de parler.
Comme on dit dans le milieu, tu veux :
Voir avec tes pieds ⇒ sortir des salles de réunion ;
Penser avec tes mains ⇒ ne pas t’appuyer sur des slides et des discours ;
Parler aux pièces et aux machines ⇒ les gens mentent (sans faire exprès).
Voici quelques exemples d’applications sur le terrain…
P-O-U-R-Q-U-O-I.
Pendant tes visites sur le gemba, tu tomberas inévitablement sur des choses inattendues :
Des membres de l’équipe qui ne sont pas concentrés sur ce que tu attendais ;
Des travaux qui ne sont pas effectués de la manière que tu pensais ;
Des problèmes qui ne sont pas traités comme tu le souhaiterais.
Et à ce moment-là, tu risques de retomber dans le vice qu’on essaye de fuir…
Tu seras tenté de revenir au modèle de management du Commandement & Contrôle : donner des instructions pour résoudre le problème.
Alors oui, à court terme, ça peut améliorer les choses. Mais ça t'empêchera d'apprendre ce qui a réellement causé cette situation.
Et ça empêchera tes équipes d'utiliser leur propre jugement.
La posture de base d'une visite sur le gemba, c’est la curiosité : pourquoi les choses sont comme ça ?
La question clé est “Pourquoi ?”.
Commencer par explorer les raisons derrière les actions te permettra de trouver les idées fausses, les opportunités d’amélioration, et d’apprendre quelque chose.
Et si c'est bien fait, tu seras souvent celui qui changera d'avis.
Tu connais d’ailleurs peut-être la méthode très célèbre des 5 Pourquoi, initiée par Sakichi Toyoda, et qui consiste à se poser 5 fois la question pour toujours trouver la racine d’un problème, et obtenir une meilleure compréhension des choses pour enrichir nos raisonnements (mais on y reviendra dans une prochaine newsletter)…
Voyons, un peu de respect !
Toute entreprise qui veut croître a besoin de talents, et devient donc une machine humaine.
C’est inévitable.
Et avec nous autres humains, il y a une chose qui met de l’huile dans les engrenages : le respect.
Montrer du respect envers les clients, les collaborateurs et les fournisseurs est un prérequis indispensable pour qu'ils s'engagent avec ton entreprise, et que tout ce dont on parle fonctionne.
Ça s'applique évidemment à ton propre comportement lors des interactions avec les gens, mais aussi à ce à quoi tu prêtes attention, notamment quand tu vas sur le terrain.
À quoi ressemble ton entreprise à travers leurs yeux ?
Une visite sur le gemba est un exercice de prise de conscience.
Tu cherches des signes que l'entreprise elle-même leur manque de respect, que ce soit par le surmenage, les hauts et les bas inutiles, ou un environnement de travail difficile.
Tu cherches aussi des signes de la maladie des grandes entreprises (dont on avait parlé ici) :
Les gens suivent-ils des processus plutôt que de répondre aux besoins des clients ?
Luttent-ils pour leurs intérêts au détriment d'autres équipes ?
Sont-ils opprimés par le Middle Management ?
Défendent-ils une technologie héritée ou abandonnent-ils une technologie patrimoniale ?
Et quand tu as montré du respect, il reste un piège dans lequel tu peux tomber…
Commençons par la mauvaise nouvelle…
Allez, pas avec moi... Je sais que quand tu étais petit, tu as fait une grosse connerie, et tu as essayé de la balayer sous le tapis.
Et c’est compréhensible, tu te sentais coupable, et tu avais peur de la réaction de tes parents.
Quand tu es enfant, c’est pardonnable.
Quand tu es adulte… ça l’est aussi en fait.
Mais dans une entreprise, c’est un élément clé de la croissance…
Une conséquence de l'adoption d'un état d'esprit axé sur l'apprentissage et de la volonté de comprendre ce qui perturbe la continuité de tes affaires, c'est que tu t'intéresses de plus en plus à ce qui ne fonctionne pas comme prévu.
Les problèmes (définis comme un écart entre ce que l'on attend et la réalité) deviennent ta matière première pour les idées d'amélioration.
Tu les cherches activement sur le gemba. Et tu veux les rendre visibles et les affronter pour découvrir ce qu'ils ont à révéler.
Le hic, c'est justement que les problèmes mettent les gens mal à l'aise parce qu'ils sont associés à la culpabilité.
Personne n'aime faire des erreurs puis en discuter avec son patron, et encore moins devant tout le monde.
Dans ces cas-là, ta réaction est primordiale.
Si tu es trop dur, les gens auront tendance à cacher les problèmes, et si tu es trop permissif, ils risquent de devenir négligents.
Voici une approche viable pour gérer ça :
Réagis aux problèmes avec curiosité, en remerciant les gens de les avoir signalés.
Sois moins permissif envers ceux qui font deux fois la même erreur.
Avec cette approche, tu peux travailler à créer une culture “les mauvaises nouvelles en premier”.
Une culture saine, où chacun peut affronter les problèmes de front.
Mais lesquels ?
Tout ça ne sert à rien, sauf si…
On veut résoudre les problèmes.
Ok, mais encore faut-il résoudre les bons (et voici où les trouver).
Alors quels problèmes devrais-tu aborder en premier ?
C'est là que tu utilises le TPS.
Il décrit cinq grandes familles de challenges ou problèmes types que tu auras toute ta vie d’entrepreneur/manager:
Garder le sourire du client à vie
Proposer des conditions de travail stables
Synchroniser les activités entre elles
Construire de la qualité dans le produit
(Bonus) Engager les équipes à leur tour, dans cette amélioration continue
Nous traiterons chacune de ces familles de problèmes dans les prochaines newsletters.
Alors si tu ne veux rien louper…
💡 Ne rate pas la prochaine newsletter
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Le guide pratique des concepts Lean, pour t’accompagner au quotidien dans ta croissance sur le terrain
C’est 100% gratuit.
Et juste avant de te laisser…
Voici les concepts clés que tu dois retenir de cette newsletter :
Va sur le terrain pour voir l’entreprise à travers les yeux de tes collaborateurs et trouver les idées fausses qui t’empêchent de croître.
Go and See : ne t’arrête pas aux mots et aux opinions, demande toujours à voir et toucher.
Ash why : cherche toujours à creuser plus loin, et demande “Pourquoi ?”.
Show respect : montre que tu t’intéresses sincèrement à leur bien (et celui de tous) avant tout.
Bad news first : crée une culture où les erreurs sont acceptées si corrigées, et où on peut ouvertement en parler.
Sur ce, à ta croissance et ton épanouissement.
Christophe Ordano
PS : Tu veux apprendre le Lean en continu ?
PPS : Dans cette vidéo, Anne-Lise Seltzer et Michael Ballé animent un book club pour l’Institut Lean France sur le livre de Masaaki Imai : "Gemba Kaizen - L'art de manager avec bon sens".
Le livre n’est plus disponible en Français malheureusement, mais c’est une référence sur le Gemba et un concept Lean proche, le kaizen. Je te recommande ces ressources.
💡 Qui suis-je ?
J’ai découvert le modèle Lean de Toyota il y a près de 15 ans, et ça a révolutionné mon approche en tant que manager et chef d’entreprise.
Il m’a permis de gérer la croissance de mon entreprise et de la revendre quelques années plus tard à un acteur clef du marché.
Aujourd’hui, je fais ma mission de familiariser les patrons et managers de demain à cette pratique, et partager la méthode de Toyota au plus grand nombre.
Je les emmène avec moi sur le terrain, dans ma quête d’amélioration et de croissance.
Depuis 2016, je cogère Keenly et Learning to Scale, dans lesquels nous avons accompagné plus de 600 patrons et managers de demain dans leur quête d’amélioration et de croissance, en les familiarisant au Lean ****(Qonto, Theodo, Aramis Auto, JVWEB, RSM Sofira, Leocare, etc.)
Chaque jour, je me bats contre le management bureaucratique et financier, qui cause trop de dégâts sur la santé des personnes (burn-out), le gaspillage des talents (bore-out), les relations entre les gens, la perte de sens du travail (brown-out), la qualité des produits, la satisfaction des clients, l’impact environnemental, et la pérennité des boîtes.
Et dans les prochaines éditions hebdomadaires de la newsletter : je te partagerai des réflexions, des retours d’expérience, et des outils, pour comprendre le modèle Lean et te faire évoluer dans ta carrière de dirigeant ou team leader.