La dangereuse spirale de la croissance rapide
...et l’héritage toxique d’un modèle de management périmé
Si tu lis cet email aujourd’hui, c’est que tu connais très certainement cette situation en tant qu’entrepreneur ou manager.
(Et si tu ne la connais pas, je te souhaite grandement de le lire jusqu’au bout, parce que quand ça te tombera dessus, tu seras reconnaissant d’être préparé.)
Après des mois de travail, peut-être même des années, ça y est : la mayonnaise commence à prendre, et ton entreprise entame une belle croissance…
De nombreux clients frappent à ta porte.
La courbe du chiffre d’affaires pointe vers le haut.
L’équipe grandit rapidement pour répondre à la demande.
On dirait le début d’un film de success story à l’américaine.
… mais que le début.
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Le creux de la vague
La fête ne dure souvent pas longtemps, et les premiers ennuis arrivent.
Les projets s’empilent, et l’équipe jongle sans arrêt entre les tâches.
Les erreurs et les défauts s’accumulent petit à petit.
Tout prend plus de temps.
Les managers ont plus de plus en plus de monde à gérer, et ne savent plus où donner de la tête.
Et souvent, les ennuis ne font que commencer.
Les clients insatisfaits le font savoir, et la marque en prend un coup chaque jour qui passe.
Tout le monde est épuisé. La motivation se dissipe dans les rangs, et les employés quittent le navire un par un.
Les profits baissent.
Les investisseurs demandent des comptes.
Certaines entreprises ne sortent jamais de cette dangereuse spirale et dégringolent aussi vite qu’elles ont grimpé.
D’autres essayent de remédier au problème, mais perdent leur essence qui les a emmenés au succès.
C’est exactement ce que j’ai vécu avec mon entreprise PoP Factory il y a quelques années.
Cette bonne vieille méthode centenaire (et périmée)
À ce stade, 90% des entrepreneurs essayent 2 solutions, mais qui sont de fausses bonnes solutions...
La première fausse bonne solution, c’est l’interventionnisme.
L’équipe exécutive essaie de mettre son nez dans tous les rouages de l’entreprise pour tenter de régler les problèmes et faire avancer le schmilblick.
La bonne nouvelle, c’est que cette méthode ne marche pas et mène rapidement au burn-out ou la solitude du dirigeant qui cherche à tout résoudre lui de son côté… Mais au moins, on le remarque rapidement.
La 2ème fausse bonne solution, c’est l’industrialisation.
Celle-ci est plus vicieuse.
On se dit qu’on devient une “vraie” entreprise.
Et que fait une vraie entreprise ?
Elle recrute des managers expérimentés, avec des diplômes prestigieux et un joli pedigree issu de grandes entreprises.
Elle crée des procédures précises pour standardiser la production de valeur.
Elle met en place un système de reporting pour s’assurer d’avancer dans le bon sens.
Le problème de cette solution, c’est qu’elle a l’air de marcher, parce que l’entreprise garde la tête hors de l’eau, et arrive parfois à continuer sa croissance.
Mais cette solution a un effet pervers : elle limite considérablement la croissance rapide et durable, et empêche l’entreprise de réagir rapidement.
C’est d’ailleurs ce qui lui vaut son nom…
La maladie des grandes entreprises
Cette maladie est une conséquence de l’approche actuelle pour la croissance des entreprises, basée sur les théories industrielles de Taylor, Ford ou Sloan au début du 20ème siècle.
Elle est fondée sur un système de croyances et des règles spécifiques :
La clé de la rentabilité, ce sont les effets d’échelle : proposer le même produit ou service à un large groupe de clients.
La clé de la qualité, c’est de décomposer les activités en petites actions simples et répétables.
Les clés de la productivité, ce sont l’automatisation, et la spécialisation des rôles.
La clé de la résilience, c’est d’avoir des maillons de chaîne interchangeable facilement (les machines et le personnel).
Les clés de la traction, ce sont un système de reporting pour donner une vision claire de l’avancement à l’équipe exécutive, et un contrôle centralisé pour coordonner les actions dans toute l’organisation.
Toutes ces valeurs de croissance créent une culture industrielle du Commandement et du Contrôle, du haut vers le bas.
Ça semble fonctionner pour maintenir le statu quo à moyen terme.
Mais sur le long terme, ça bride considérablement le talent, l’innovation, le chiffre d’affaires et le profit.
L’entreprise devient fragile aux changements de son environnement et son marché.
Les symptômes avant-coureurs
Les premiers symptômes sont souvent simples à repérer :
Prioriser les procédures sur le client : il devient plus important de respecter les procédures que d’écouter le client ou agir vite, et l’équipe perd plus de temps et d’opportunités qu’elle n’en gagne.
Prioriser la segmentation des rôles au travail d’équipe : il devient plus important d’atteindre ses objectifs individuels et de département que d’aider l’équipe entière à atteindre ses objectifs.
Encourager la conformité plutôt que l‘initiative : il devient plus important de suivre les ordres que de trouver des solutions. Les meilleurs talents partent, et les seuls restants sont ceux qui obéissent sagement et ne posent pas trop de questions.
Confondre héritage et patrimoine : il devient plus important de maintenir l’existant par simplicité (survie), que de s’adapter pour évoluer.
Comme le dit si bien Michael Ballé : avec toute croissance rapide, les coûts du silo et de la complexité croissent plus vite que le revenu.
C’est exactement ce qu’a vécu Nicolas Chartier, CEO d’Aramis Auto.
Mais pas de panique, si tout ça ressemble à ce qui se passe dans ton entreprise, il n’est pas trop tard.
L’alternative moderne à la croissance rapide
Il existe bel et bien une stratégie plus efficace pour croître rapidement, sereinement et sainement sur la durée.
C’est le Lean.
Cette stratégie radicale a été initiée par Toyota dans le milieu des années 50.
Elle a attiré l’attention dans les années 80, quand Toyota est passé d’entreprise au bord de la faillite, a un compétiteur sérieux, jusqu’à se hisser aujourd’hui au rang de premier constructeur automobile mondial, avec la plus grosse croissance.
Son modèle a été repris par de nombreuses entreprises à succès, comme Amazon ou Pixar aux USA. Et en France, ce sont des acteurs comme Aramis Auto, Qonto ou Theodo.
Et c’est aussi ce modèle que j’ai découvert il y a près de 15 ans et qui a révolutionné mon approche en tant que chef d’entreprise.
Il m’a permis de gérer la croissance de mon entreprise et de la revendre quelques années plus tard à un acteur clef du marché.
Aujourd’hui, je fais ma mission d’emmener les patrons de demain avec moi dans ma quête d’amélioration et de croissance, en les familiarisant à cette pratique, et en partageant la méthode de Toyota au plus grand nombre.
Depuis plusieurs années, et au travers de différentes activités, j’ai eu la chance d’accompagner plusieurs centaines de chefs d’entreprise.
Depuis plus de 6 ans, j’opère aussi comme administrateur du Réseau Entreprendre, qui compte plus de 250 entreprises engagées dans le développement du territoire.
Et j’investis personnellement dans une vingtaine de startups.
Je répare le monde du travail des dégâts liés au management bureaucratique et financier.
Et je me bats pour…
La santé des personnes (burn-out)
Le gaspillage des talents (bore-out)
Les dégâts dans les relations avec les gens, et la perte de sens du travail (brown-out)
Les produits qui n'apportent plus de valeur aux clients
L’impact de nos actions sur la pollution
La pérennité des boîtes
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Sur ce, à ta croissance et ton épanouissement.
Christophe Ordano
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Qui suis-je❓
J’ai découvert le modèle Lean de Toyota il y a près de 15 ans, et ça a révolutionné mon approche en tant que manager et chef d’entreprise.
Il m’a permis de gérer la croissance de mon entreprise et de la revendre quelques années plus tard à un acteur clef du marché.
Aujourd’hui, je fais ma mission de familiariser les patrons et managers de demain à cette pratique, et partager la méthode de Toyota au plus grand nombre.
Je les emmène avec moi sur le terrain, dans ma quête d’amélioration et de croissance.
Depuis 2016, je cogère Keenly et Learning to Scale, dans lesquels nous avons accompagné plus de 600 patrons et managers de demain dans leur quête d’amélioration et de croissance, en les familiarisant au Lean ****(Qonto, Theodo, Aramis Auto, JVWEB, RSM Sofira, Leocare, etc.)
Chaque jour, je me bats contre le management bureaucratique et financier, qui cause trop de dégâts sur la santé des personnes (burn-out), le gaspillage des talents (bore-out), les relations entre les gens, la perte de sens du travail (brown-out), la qualité des produits, la satisfaction des clients, l’impact environnemental, et la pérennité des boîtes.
Et dans les prochaines éditions hebdomadaires de la newsletter : je te partagerai des réflexions, des retours d’expérience, et des outils, pour comprendre le modèle Lean et te faire évoluer dans ta carrière de dirigeant ou team leader.