De stagiaire à co-gérant associé de startups revendues aux géants
Mon parcours de 15 ans avec le Lean : en tant que développeur, manager et chef d’entreprise
Lui, il me suit dans toutes mes journées de travail.
Si tu n’as pas reconnu, c’est Hulk.
Et la raison pour laquelle je le garde à ma vue en permanence, c’est pour me souvenir d’où je viens, et ce pour quoi je me bats.
Cette version de Hulk est une des meilleures de toutes ses versions : la force liée à la colère et l’intelligence.
Pour moi, il représente ma quête d’équilibre, qui me suit depuis de longues années : entre management dominant et management aidant, la phase d’exploration et la phase d’exécution - la dualité constante.
Comme j’ai pu le faire, de nombreux managers et chefs d’entreprise essayent tant bien que mal de faire croître leur entreprise, mais finissent (sans s’en rendre compte) par créer un Frankestein lent et fragile, qui a perdu la ferveur de ses débuts.
Je l’ai vécu, je l’ai surmonté, et même si je l’ai enseigné à des centaines d’entrepreneurs et managers ces 15 dernières années, j’apprends encore tous les jours.
Et dans cette newsletter, je vais tenter de t’expliquer :
Mon parcours à travers ces challenges de mes débuts jusqu’à aujourd’hui.
Comment le Lean m’a sauvé et m’a permis d’être un meilleur manager et dirigeant.
Les enseignements que j’ai tirés du Lean.
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Les débuts de la boulimie
Dès mon plus jeune âge, j'ai toujours été autodidacte et avide de connaissances.
J’ai toujours pris la responsabilité de mon apprentissage. Je n’en ai pris conscience que récemment, mais c’est quelque chose qui a certainement été déterminant dans mon approche du Lean.
Après avoir obtenu mon Bac +2 en licence, j'ai décidé de prendre une pause dans mes études, sans vraiment savoir quoi faire de ma vie. C'est alors que l'armée est devenue une option attirante.
On est en plein dans le début des années 2000.
Entre les fusils et les écrans
Pendant mon service militaire, je me suis retrouvé à travailler dans les bureaux, où on essayait à l’époque d’automatiser des tâches manuelles administratives qu’on confiait autrefois aux appelés.
Et ça a été un réel déclic : j'ai découvert une passion pour le développement informatique. Je voulais en faire mon métier !
À la maison, je n’avais pas d’ordinateur. Alors, pendant des mois, j'ai appris tout ce que je pouvais sur l'ordinateur de ma compagne.
Je passais des heures et des heures à me former aux langages de programmation et aux techniques de développement.
Mais je ne savais pas encore que cette expérience allait être le début de mon incroyable parcours dans le développement et l‘entrepreneuriat.
Apprendre et évoluer seul (ou presque)
En 2002, j'ai décroché un stage dans une boîte appelée PoP Factory, où je devais retranscrire des événements sportifs en temps réel.
Je suis vite passé développeur.
Ça a été une période de vie folle, et j'ai failli “mourir” professionnellement à plusieurs reprises.
Mon premier défi a été l'échec commercial.
L’un des exemples les plus marquants a été les nombreux tests avec ASO sur le Tour de France, qui n’ont jamais abouti à un réel business. Nous étions bons pour développer, pas pour vendre.
La boîte a finalement survécu en se repositionnant sur la dématérialisation de tracts publicitaires pour les acteurs de la grande distribution.Un peu plus tard, j'ai aussi dû accepter une limite.
Apprendre seul c’est bien, mais jusqu’à un certain point.
Pour mettre en pratique ce que j'apprenais, j'aurais bien eu besoin d'un mentor.
La double ascension fulgurante
En 2008, la boîte a décollé.
L’enseigne Système U avait décidé de nous donner la totalité de son plan publi-promo : des prospectus papiers à dématérialiser et à amener sur le web.
Le volume de production avait explosé, nous devions nous structurer : recruter de nouveaux collaborateurs et automatiser notre chaîne de production.
La boîte progressait, la marge était au rendez-vous et nous devenions leader sur notre marché.
Mais elle progressait tellement vite que je ne pouvais plus rester développeur.
Olivier, le patron, voulait me faire passer manager.
Moi je voulais faire du code, et c’est tout.
J’ai finalement accepté en 2009, même si j'ai d'abord refusé le poste pendant 1 à 2 ans.
Les difficultés d’un manager en pleine croissance (et qui doit apprendre à manager)
Système U nous confiait son plan institutionnel et son programme de fidélité, et on a doublé le volume de production.
E-Leclerc lançait son mouvement zéro prospectus et nous a demandé de produire 1600 opérations /an.
Intermarché et Toys’R’Us n’étaient pas très loin.
La croissance était là, mais tout changeait très vite.
Les projets n’avançaient plus aussi vite, certains étaient même à l'arrêt, certains services se faisaient la guerre, la qualité baissait, mais surtout nous nous retrouvions à dire non techniquement à certains de nos clients.
Il fallait ajouter une nouvelle couche de management, recruter encore plus de personnes, créer des postes pour contrôler la qualité en fin de chaîne de production car certaines enseignes nous pénalisaient si nous publiions des produits erronés.
Résultat : 1/ ça abîmait les marges de l'entreprise et 2/ ralentissait la croissance.
Je devais réagir.
En tant que nouveau manager, j'ai commis toutes les erreurs possibles.
Et ça m’a fait très très mal. Surtout quand mes amis et collègues sont devenus mon équipe.
Ma découverte qui a tout changé
J'ai exploré de nombreuses méthodes de gestion : Extreme programming, RUP, Crystal, Waterfall... J'ai finalement découvert la méthode Agile, qui me convenait le mieux, mais elle avait aussi ses limites.
C'est alors que j'ai découvert le 6 Sigma, et surtout le Lean.
J’ai dévoré tout ce que je trouvais : sur le blog de Lean Machine Square, l'histoire de Toyota, la lecture de Toyota Way…
J’ai commencé à mettre en application tout ce que je pouvais : Management visuel, indicateurs, résolution des problèmes, travail standardisé, amélioration continue…
Je pensais être devenu un as, mais pendant 2 ans, je suis passé complètement à côté de l'essence même du Lean.
Je l’abordais comme un outil pour améliorer mes processus opérationnels et mon excellence commerciale, mais je ne comprenais pas encore son véritable potentiel pour aider les gens à réfléchir et à grandir.
C’est au même moment que j’ai rencontré Régis Médina, avec qui je me suis lié d’amitié de par notre intérêt commun pour le code et le Lean.
J'ai compris que le développement des personnes était une clé essentielle.
L’approche relève moins du court terme mais les résultats sont foudroyants sur le comportement des collaborateurs et le développement naturel de l’entreprise.
Le Lean, c'est aussi une stratégie d'entreprise, pas seulement du management.
J’explique cette période et ces réalisations plus en détail dans cet article.
En quête d’opportunités
En 2009, j’étais devenu cogérant de Pop Factory.
Au même moment, le board a pris une décision audacieuse : scinder l’entreprise en deux.
D'un côté, il y avait Pop Factory, spécialisée dans la grande distribution, et de l'autre, Pop Development, qui accompagnait les startups (”porteurs de projets” à l’époque) avec un modèle IT for Equity.
Tout ça était possible car les débuts d’implémentation du Lean nous avaient offerts une vraie flexibilité et réactivité sur le marché.
Je suis devenu associé de Pop Development pour leader les projets.
Mon associé Olivier voulait développer notre activité offshore pour accélérer les développements, en explorant d'abord le Maroc et l'Ukraine, puis Singapour.
Ça marchait… Plutôt bien.
Mais j'ai compris à ce moment-là que si externaliser pouvait être intéressant, en interne avec le Lean, on pouvait obtenir des gains phénoménaux.
Le Lean c’est bien, mais…
Entre 2012 et 2014, Système U nous challengeait énormément sur les prix et le produit.
J'ai pris de plein fouet le concept du Takt Time en Lean : ajoute de la valeur produit à intervalle régulier, sans attendre d'être challengé par les clients, parce que la concurrence est rude.
Au même moment, Apple décidait de ne plus supporter la technologie Flash sur laquelle beaucoup de nos solutions tournaient.
J’ai compris à la dure qu’une technologie héritée ne reste pas toujours le patrimoine d’une entreprise très longtemps.
Deux très belles leçons d’adaptabilité du Lean.
Et une 3ème qui est venue avec : on ne maîtrise jamais vraiment le Lean, c’est un chemin pavé par l’amélioration continue et l’apprentissage constant.
À ce stade, nous avions deux options : investir davantage ou vendre la structure.
Mon associé souhaitait partir aux États-Unis.
Moi j’étais usé de la grande distribution : les négociations et les achats complexes, je n’en voulais plus.
L’exit, et l’entrée dans la cour des grands
En 2014, nous avons finalement revendu Pop Factory à Elpev, une entreprise alsacienne.
J'ai tout de même assuré une prestation de 6 mois pour accompagner la transition. L’objectif était de sécuriser les gros clients, en passant d'une agence de communication papier à une agence digitale 360°.
Au final, je suis resté 2 ans pour les accompagner. Cette période a été très excitante.
L’ampleur des deals avait fait x10, avec de très gros acteurs francophones.
Mais j'avais une envie forte d’aller plus loin dans le Lean et reprendre l’entrepreneuriat qui me manquait.
Je voulais me consacrer pleinement au Lean, mais je me heurtais à la réticence de certains collaborateurs clés de l'entreprise.
J'ai donc pris la décision de partir et de suivre mon propre chemin.
Le développement du Lean en francophonie
À la même période, Régis Médina souhaitait quitter sa boîte de conseil en Lean pour monter sa propre entreprise avec moi.
Pour moi, le Lean n'était plus une simple option, mais une véritable vocation.
Ensemble, nous avons donc créé Keenly en 2016.
Et les premiers retours nous ont confortés dans notre décision.
Un exemple concret de notre travail à ce moment-là a été notre collaboration avec Auchan. Grâce au Lean, Auchan a réussi à créer un site e-commerce en seulement 6 mois, alors qu'il aurait normalement fallu 1 an et demi !
En parallèle, nous avons fondé LTS et, en 2020, Régis a écrit Learning to Scale.
Depuis 2016, j’emmène les patrons de demain avec moi dans ma quête d’amélioration et de croissance, en les familiarisant à la pratique du Lean, et en partageant la méthode de Toyota au plus grand nombre.
Depuis plusieurs années, et au travers de différentes activités, j’ai eu la chance d’accompagner plusieurs centaines de chefs d’entreprise.
Depuis plusieurs années, je suis Partner de Koober, une startup dans l’éducation via des résumés de livres, et FeelU, spécialisée dans les nouvelles technologies au service du mieux vieillir et du handicap.
Depuis plus de 6 ans, j’opère aussi comme administrateur du Réseau Entreprendre Occitanie, qui compte plus de 250 entreprises et startups engagées dans le développement du territoire.
J’investis aussi personnellement dans une vingtaine de startups dans le monde.
Je répare le monde du travail des dégâts liés au management bureaucratique et financier.
Et je me bats pour…
La santé des personnes (burn-out)
Le gaspillage des talents (bore-out)
Les dégâts dans les relations avec les gens, et la perte de sens du travail (brown-out)
Les produits qui n'apportent plus de valeur aux clients
L’impact de nos actions sur la pollution
La pérennité des boîtes
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Sur ce, à ta croissance et ton épanouissement.
Christophe Ordano
PS : Tu veux apprendre le Lean en continu ?
Qui suis-je❓
J’ai découvert le modèle Lean de Toyota il y a près de 15 ans, et ça a révolutionné mon approche en tant que manager et chef d’entreprise.
Il m’a permis de gérer la croissance de mon entreprise et de la revendre quelques années plus tard à un acteur clef du marché.
Aujourd’hui, je fais ma mission de familiariser les patrons et managers de demain à cette pratique, et partager la méthode de Toyota au plus grand nombre.
Je les emmène avec moi sur le terrain, dans ma quête d’amélioration et de croissance.
Depuis 2016, je cogère Keenly et Learning to Scale, dans lesquels nous avons accompagné plus de 600 patrons et managers de demain dans leur quête d’amélioration et de croissance, en les familiarisant au Lean ****(Qonto, Theodo, Aramis Auto, JVWEB, RSM Sofira, Leocare, etc.)
Chaque jour, je me bats contre le management bureaucratique et financier, qui cause trop de dégâts sur la santé des personnes (burn-out), le gaspillage des talents (bore-out), les relations entre les gens, la perte de sens du travail (brown-out), la qualité des produits, la satisfaction des clients, l’impact environnemental, et la pérennité des boîtes.
Et dans les prochaines éditions hebdomadaires de la newsletter : je te partagerai des réflexions, des retours d’expérience, et des outils, pour comprendre le modèle Lean et te faire évoluer dans ta carrière de dirigeant ou team leader.