De manager à coach : quand l’équipe apprend à résoudre les problèmes (pour de bon)
2 outils Lean pour adopter une posture de coach, développer tes collaborateurs, et les engager sur le long terme
Quelle est ta posture de “dirigeant” ?
Es-tu un manager qui se contente de suivre des tableaux de bord, se focalisant principalement sur les chiffres et les résultats immédiats ?
Ou bien un coach qui cherche avant tout à développer les compétences et le potentiel de chaque membre de son équipe, en valorisant le progrès personnel autant que les objectifs collectifs ?
Peut-être es-tu un leader, celui qui éclaire le chemin, donnant une direction claire et inspirante, motivé par une vision d'avenir et une capacité supérieure à prendre des risques ?
Chaque rôle comporte son propre ensemble de compétences, d'approches et de philosophies.
Et comme on l’a vu la semaine dernière dans cette newsletter, un bon manager est à la fois les trois.
Aujourd’hui, on va se focaliser sur la question : comment devenir un bon coach en tant que manager ?
Pour ça, on répondra dans les détails à :
Pourquoi la posture de coach est nécessaire en tant que manager.
Comment se préparer à la position de coach, et 2 outils du Lean pour ça.
Comment faire évoluer chaque collaborateur sur le terrain pour maximiser son autonomie, son apprentissage et son engagement à long terme.
💡 Juste avant de commencer
Si ce n’est pas déjà fait, tu peux t’abonner pour ne manquer aucune newsletter.
Chaque semaine, j’écris pour les entrepreneurs et team leaders en quête d’une croissance durable et saine, pour eux et tous leurs collaborateurs.
En t’abonnant, tu recevras directement par email :
Les 3 premiers chapitres du livre Learning to Scale, qui t’expliqueront les bases de la philosophie Lean
Le guide pratique des concepts Lean, pour t’accompagner au quotidien dans ta croissance sur le terrain
C’est 100% gratuit.
Sans ça, il n’y a pas de coach
Stagiaire, développeur, manager, dirigeant… Il y a une réalité du travail que j’ai pu remarquer dans tous les rôles que j’ai occupé.
Cette particularité, qu’on le veuille ou non, c’est celle-ci…
Les gens aiment apprendre de nouvelles choses.
J’ai écrit une newsletter complète sur le sujet.
C’est vrai dans la vie.
C’est vrai dans le travail.
Je l’ai vu sur mes collaborateurs.
Et je l’ai vu sur moi.
Je ne fais pas exception de moi-même, c’est ce que je t’expliquais dans cette newsletter.
On vit dans une époque où les gens, surtout les Millennials, cherchent plus que juste un salaire à la fin du mois.
Ils veulent apprendre, grandir, et trouver du sens dans leur travail.
Cette réalité, c’est quelque chose qui va nous faciliter la tâche pour adopter cette posture de coach.
En fait, l’idée n’est pas de refourguer des connaissances en espérant que ton collaborateur fera correctement son travail comme on lui a demandé.
L’idée, c’est de jouer sur cet appétit, sur cette volonté de toujours apprendre pour faire évoluer les personnes.
Ce qui fait du coach une personne indispensable à l’organisation, c’est la notion de développement des personnes.
”Je fais. Je fais faire. Je fais réfléchir.”
Voyons comment ça fonctionne sur le terrain, avec 2 outils que tu peux utiliser.
Outil 1 : Change ta vision des objectifs
Tu connais les OKR ?
Acronyme de “Objectives and Key Results” (”Objectifs et Résultats clés” en français), et mis en place en premier lieu par Intel et Google, ils ont gagné en popularité parmi les entreprises de la tech ces dernières années.
Ils ont notamment été popularisés par John Doerr dans son bouquin en 2017.
Il s'agit d'un système de management pour définir des objectifs, les décliner à tous les niveaux et y associer des résultats clés.
En clair :
Objectif = ce que je veux
Résultat clé = comment je sais que je l’ai atteint
Voici 2 exemples :
Objectif 1 : Augmenter le nombre de magasins de 20 %
Résultats Clés :
Sélectionner 40 nouveaux franchisés potentiels jusqu’en mars
En former 30 jusqu’en juin
Signer le contrat avec 25 d’entre eux jusqu’en septembre
Ouvrir 20 magasins jusqu’en décembre
Objectif 2 : Augmenter les profits de 10 %
Résultats Clés :
Mettre en œuvre le système d’enregistrement des fournisseurs avec des enchères inversées et économiser 10% sur les achats
Externaliser la flotte de distribution des magasins et réduire les coûts de 25 %
Lancer des campagnes saisonnières pour la Saint Valentin, fête des mères et des pères et doubler la recette par rapport à l’année précédente.
La théorie, c’est que tes collaborateurs savent exactement ce qu’ils ont à faire pour atteindre les objectifs, comment ce sera géré, et quelles mesures doivent être élaborées efficacement.
Le problème, c’est qu’ici on reste dans le “Je fais faire”.
Dans le commandement et le contrôle.
Un coach qui veut se concentrer sur le développement des personnes pourra faire une modification clé.
Plutôt que de donner un plan d’action, il se concentrera sur l’apprentissage clé par chaque membre de l’équipe pour atteindre l’objectif.
On parle alors d’OKL (Objectives and Key Learnings).
Je t’en parlais en détail dans cette newsletter.
D’ailleurs, je t’avais fait une newsletter là-dessus si tu veux voir ça dans les détails, clique ici pour la consulter.
Dans notre exemple plus haut, voici à quoi ressembleraient des OKLs.
Objectif 1 : Augmenter le nombre de magasins de 20 %
Apprentissages Clés :
Comprendre et maîtriser le processus de sélection des franchisés d'ici mars.
Acquérir des compétences en formation et développement des franchisés d'ici juin.
Développer des stratégies de négociation efficaces pour finaliser les contrats avec les franchisés d'ici septembre.
Apprendre les meilleures pratiques pour l'ouverture de nouveaux magasins et les mettre en œuvre d'ici décembre.
Objectif 2 : Augmenter les profits de 10 %
Apprentissages Clés :
Maîtriser le nouveau système d'enregistrement des fournisseurs et les techniques d'enchères inversées pour réduire les coûts d'achat de 10%.
Comprendre et appliquer les principes de l'externalisation pour optimiser la flotte de distribution et réduire les coûts de 25%.
Acquérir des compétences en marketing saisonnier et doubler les recettes pour la Saint Valentin, la fête des mères et des pères.
Les OKL sont particulièrement utiles pour recentrer les équipes sur l'apprentissage parce qu'ils transforment chaque objectif (et chaque défi) en une opportunité d'apprentissage.
Au lieu de juste cocher des cases pour atteindre des résultats, tes équipes (et toi bien-sûr) se demandent constamment :
"Qu’est-ce que je dois ou peux apprendre ?”
OU “Qu'avons-nous appris ? Comment peut-on utiliser ce savoir pour être meilleurs la prochaine fois ?"
C'est un super outil pour créer une culture d'amélioration continue et de développement personnel dans ton entreprise.
Ça fait de l'apprentissage une partie intégrante du travail quotidien, et pas juste quelque chose qu'on fait à côté.
D’ailleurs, pour t’aider, voici…
La vraie question que tu dois toujours te poser
Plutôt que de te demander : “Comment est-ce qu’on va atteindre cet objectif ?”
Demande-toi : “Qui doit apprendre quoi pour qu’on atteigne cet objectif ?”
Plutôt que de suivre les KPIs et les résultats (ou plutôt en complément), je t’invite vivement à suivre l’évolution de chaque collaborateur.
Tu peux commencer dès maintenant à prendre en compte chaque personne de ton équipe, de ton département ou de ton entreprise en essayant de clarifier le prochain défi qui l’aidera à grandir.
Car en fin de compte, l’adaptabilité de ton entreprise se résume à celle de chaque individu la composant.
Pour ça, tu peux le faire sous la forme d’un tableau assez simple, que tu mets à jour régulièrement, et que tu peux suivre en allant sur le Gemba (dont je te parle ici).
Ce tableau, c’est notre point de départ pour répondre à cette question.
Et ça nous permet de répondre à plusieurs autres questions à la fois :
Quelles sont nos zones d’ombre ?
Quels sont nos obstacles ?
Quels sont les prochains sujets d’apprentissage ?
Qui est responsable de faire quoi ?
Ça permet indirectement et/ou directement de créer du sens chez nos collaborateurs, puisqu’ils vont pouvoir en savoir plus sur leur propre poste, gagner en autonomie, développer de nouvelles zones de compétences…
L’idée globale, reste de créer un environnement où les collaborateurs peuvent grandir, où ils se sentent écoutés et valorisés, et où ils voient clairement comment leur travail contribue à l'entreprise et au monde.
C'est comme construire une communauté, pas juste une entreprise.
Les gens restent là où ils se sentent chez eux, où ils peuvent apprendre et où ils sont reconnus.
Et toi, en tant que dirigeant, tu pourras y arriver grâce à cette casquette de coach.
Pour en savoir plus sur ce suivi, je t’invite à lire cette newsletter.
Mais après avoir dit tout ça, tu te demandes sûrement :
“Ok Christophe, mais une fois que j’ai identifié les OKL et les sujets d’apprentissages de l’équipe (dont moi), comment j’aide les gens à apprendre concrètement ?”
Bingo !
C’est là que notre 2ème outil entre en jeu…
Outil 2 : Laisse les gens résoudre leurs problèmes
Alors, parlons du PDCA et de son rôle dans la posture de coach efficace, tout en te donnant une définition claire.
Car c’est l’outil clé qui te permettra de garder ce savoir être de coach sur le long terme.
Définition : PDCA, c'est Plan-Do-Check-Act. C'est une méthode qui te guide à travers quatre étapes pour résoudre des problèmes et mieux apprendre. Elle est super intéressante pour un coach parce qu'elle structure la manière d'aborder les problèmes et d'impliquer ton équipe dans leur résolution.
Plan (Planifier) : Ici, tu identifies le problème, tu analyses la situation actuelle, et tu proposes des hypothèses sur les causes profondes.
C’est un peu comme jouer au détective. Tu poses plein de questions pour comprendre vraiment de quoi il s'agit.
Do (Faire) : Là, tu testes tes hypothèses, ou plutôt tu laisses chaque collaborateur le faire. Tu mets en place de petites actions ciblées et des contre-mesures pour voir si elles répondent aux causes identifiées. C'est un peu comme faire une expérimentation scientifique, mais dans ton entreprise.
Check (Vérifier) : C’est le moment de vérifier si les actions mises en place fonctionnent. Tu analyses les résultats avec ton équipe, et tu vois ce qui marche et ce qui ne marche pas.
Act (Agir) : Enfin, tu tires des leçons de tes expériences. Tu réfléchis à ce que tu as appris et tu décides comment tu peux améliorer les choses pour l'avenir.
Pourquoi c'est efficace ?
Parce que le PDCA pousse à penser de manière structurée et disciplinée.
Au lieu de sauter directement sur des solutions, tu prends le temps d'analyser le problème, et de valider la bonne mesure à prendre.
Tu n'imposes pas d'idées toutes faites ; au contraire, tu impliques ton équipe dans le processus de réflexion et d'expérimentation.
Ça crée un environnement d'apprentissage continu et encourage chacun à contribuer à l'amélioration des processus.
En tant que coach, adopter le PDCA, c’est un peu comme jouer le rôle d’un guide pour ton équipe.
Tu les aides à voir les problèmes comme des opportunités d'apprentissage et de croissance, et tu les accompagnes dans un processus où chacun apprend à analyser, expérimenter, vérifier et agir.
C’est super puissant pour développer une culture de réflexion critique et d'amélioration continue (Kaizen).
Si tu veux des infos complémentaires, j’avais déjà fait une newsletter sur le PDCA. Tu trouveras beaucoup plus de détail sur chaque étape et des exemples de pratique. Clique ici pour la lire (en t’abonnant plus bas tu auras aussi accès à plus de ressources sur le Lean).
Et si ça t’intéresse de pratiquer la résolution au plus vite sur le terrain, je t’invite à visiter cette page.
Cette notion qui peut tout changer en tant que dirigeant
Pour continuer sur l’idée de développer cette position de coach, on ne pouvait pas passer à côté du team leader.
Pourquoi ?
Parce qu’il y a 4 grandes erreurs que tu pourrais être tenté de reproduire quand tu portes ta casquette de manager.
Et ces erreurs-là, elles sont très communes aux nouveaux dirigeants, et aux managers de manière générale.
Alors quelles sont ces erreurs ?
Faire le travail à la place des membres de l'équipe, sans que personne ne s'occupe réellement de l'équipe.
Controler les membres de l'équipe, en imposant ses propres méthodes de travail.
Être totalement absent des opérations quotidiennes, en passant rapidement d'une réunion à l'autre.
Passer du temps à répartir le travail entre les membres de l'équipe ou à coordonner les activités (dans une organisation Lean, c'est le rôle du Kanban).
Un vrai team leader ne chapeaute pas, il est sur le terrain.
Attention, les team leaders ne sont pas de simples managers.
Au contraire, ils ont un rôle principalement opérationnel et sont pleinement impliqués dans la vie quotidienne de leur équipe.
Si tu veux en savoir plus sur rôle, tu peux lire cette newsletter.
Ou tu peux attendre la prochaine…
Comme on l’a dit au début, un bon manager porte 3 casquettes.
Il remplit ses objectifs de manager (pilote).
Il représente, accompagne et communique tel un coach.
Il éclaire le chemin et donne la vision, tel un leader.
Rendez-vous dans la prochaine newsletter pour la réponse à la question : Comment adopter la posture de leader en tant que manager ?
💡 Ne rate pas la prochaine newsletter
Chaque semaine, j’écris pour les entrepreneurs et team leaders en quête d’une croissance durable et saine, pour eux et tous leurs collaborateurs.
En t’abonnant, tu recevras directement par email :
Les 3 premiers chapitres du livre Learning to Scale, qui t’expliqueront les bases de la philosophie Lean
Le guide pratique des concepts Lean, pour t’accompagner au quotidien dans ta croissance sur le terrain
C’est 100% gratuit.
Et juste avant de te laisser…
Voici les concepts clés que tu dois retenir de cette newsletter :
Les gens veulent apprendre : ton rôle de dirigeant et manager est de les aider dans cette quête. En réponse, ils trouveront du sens dans leur travail, voudront rester à tes côtés, et te remercieront.
Change ta vision des objectifs : utilise les OKL et un suivi individuel pour te concentrer sur l’apprentissage de chacun, ce qui amènera indirectement ton équipe à l’atteinte de ses objectifs.
Concentre-toi sur la résolution de problème : utilise le PDCA comme méthode de long terme pour faire évoluer chaque collaborateur sur le terrain.
Sur ce, à ta croissance et ton épanouissement.
Christophe Ordano
PS : Tu veux apprendre le Lean en continu ?
💡 Qui suis-je ?
J’ai découvert le modèle Lean de Toyota il y a près de 15 ans, et ça a révolutionné mon approche en tant que manager et chef d’entreprise.
Il m’a permis de gérer la croissance de mon entreprise et de la revendre quelques années plus tard à un acteur clef du marché.
Aujourd’hui, je fais ma mission de familiariser les patrons et managers de demain à cette pratique, et partager la méthode de Toyota au plus grand nombre.
Je les emmène avec moi sur le terrain, dans ma quête d’amélioration et de croissance.
Depuis 2016, je cogère Keenly et Learning to Scale, dans lesquels nous avons accompagné plus de 600 patrons et managers de demain dans leur quête d’amélioration et de croissance, en les familiarisant au Lean ****(Qonto, Theodo, Aramis Auto, JVWEB, RSM Sofira, Leocare, etc.)
Chaque jour, je me bats contre le management bureaucratique et financier, qui cause trop de dégâts sur la santé des personnes (burn-out), le gaspillage des talents (bore-out), les relations entre les gens, la perte de sens du travail (brown-out), la qualité des produits, la satisfaction des clients, l’impact environnemental, et la pérennité des boîtes.
Et dans les prochaines éditions hebdomadaires de la newsletter : je te partagerai des réflexions, des retours d’expérience, et des outils, pour comprendre le modèle Lean et te faire évoluer dans ta carrière de dirigeant ou team leader.