Ces gens freinent ta croissance (ou l’empêchent)
Pourquoi il est dur de croître quand certains collaborateurs ne veulent pas changer (et comment remettre l’amélioration continue au cœur de ton entreprise)
Les membres de ton équipe ne sont pas tous comme toi.
Et ça t’empêche de croître.
Tout comme ta boîte, tu veux grandir, te développer.
En tout cas j’espère pour toi (sinon ça va être compliqué 😉).
Si tu es manager, c’est pareil.
Mais ce n’est pas le cas de certains collaborateurs.
Ils veulent même tout le contraire.
Ne surtout pas changer leurs habitudes.
Et c’est une tannée.
Alors comment faire ?
Comment grandir quand tout le monde ne le veut pas autant que toi ?
Comment embarquer tout le monde dans cette quête d’amélioration et de croissance ?
C’est tout le sujet de cette newsletter.
Au programme
Dans cette newsletter, découvre comment engager toutes tes équipes dans une démarche d’amélioration continue, et remettre l’apprentissage au cœur du travail.
🧠 LE modèle mental fondamental et les 2 types d’état d’esprit indispensables à discerner
👨🏫 3 étapes à suivre pour transformer pas à pas la mentalité des collaborateurs
😬 3 questions cruciales à se poser avec ceux qui ne veulent pas changer
Pas le temps de tout lire ? Tu trouveras un résumé avec les points clés à la fin.
💡 Juste avant de commencer
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Une question d’état d’esprit
Dans nos esprits, il y a des modèles mentaux mobilisables pour à peu près toute situation.
Comme un système d’exploitation qui guide notre vision du monde (notre paradigme), nos décisions, nos actions.
Apprendre, c’est savoir « casser » nos idées préconçues et automatismes, et faire de la place à un nouveau modèle mental plus pertinent.
Et sur cette définition, on peut définir l’intelligence comme la vitesse d’apprentissage d’un individu : la vitesse d’adaptation de son comportement en fonction des feedbacks de l’environnement.
Il est aujourd’hui bien connu que l’apprentissage chez l’adulte induit un engagement émotionnel.
Notamment à travers les travaux de vulgarisation de Carol Dweck, psychologue américaine, dans son célèbre bouquin Mindset en 2006 (Osez réussir en français).
D’après Carol Dweck, il existe UN modèle mental (ou une croyance fondamentale) qui prédomine sur tous les autres, et qui conditionne l’apprentissage.
La nécessaire phase de déstabilisation des modèles mentaux en place suscite des émotions négatives, plus ou moins puissantes selon qu’on a un état d’esprit bloqué (fixed-mindset, dans les termes de Dweck) ou apprenant (growth-mindset).
Une personne à l’esprit apprenant se remet en question, aime apprendre, se challenger, évoluer, et comprend que les défis, efforts et difficultés font partie intégrante du processus.
Elle croît que tout s’apprend, que l’intelligence est dynamique, et qu’avec de l’effort, on peut tous grandir.
Une personne à l’esprit fixe ou bloqué évite les difficultés, car tout échec risque de remettre en question son identité et sa valeur.
Elle croit que les capacités et prédispositions (comme l'intelligence) viennent à la naissance, et que certaines personnes ont de la chance, que certains sont bons pour ci ou ça, et pas d’autres.
On peut voir le fixed-mindset comme une « crampe du cerveau », qui empêche d’apprendre, car il bloque la remise en question.
Quand certains collaborateurs sont « bloqués »
Toute croissance personnelle ou commune nécessite d’apprendre.
Comme je te le disais dans cette newsletter, le monde de l’entreprise et du management traditionnel est régi par les mêmes règles que le système éducatif.
“Fais ça, de cette manière, et tout ira bien : tu auras un diplôme, un job, une augmentation, etc.”
C’est un système qui fonctionne très bien pour les personnes à l’état d’esprit fixe.
L’objectif de Toyota et du Lean, c’est de réintroduire l’apprentissage des adultes au cœur de leur travail en remplaçant le Commandement et le Contrôle par l’Orientation et le Soutien.
Mais c’est à une condition : que ces mêmes adultes veuillent apprendre.
Lean ou pas Lean, je suis convaincu qu’une organisation est la somme des individus qui la compose.
Et toute entreprise arrête de croître quand on arrête d’apprendre.
Mais apprendre ça veut dire changer.
Changer c’est dur, ça fait mal.
Changer ça veut dire se remettre en question.
Et dans toutes les boîtes là que j’ai accompagnées, ou que je vois passer, il y a des personnes à l’état d’esprit fixe.
“Pourquoi j’irai me faire mal ?”
Et ça peut souvent être le plus gros obstacle à ta croissance.
Alors laisse-moi te présenter 3 étapes pour remettre l’apprentissage au cœur de ta boîte.
Mais juste avant, si tu me découvres…
💡 Note : Pourquoi je parle de Toyota, et du Lean
Le Lean a été inventé par Toyota il y a plus de 70 ans (même si eux n’appellent pas ça comme ça, car ce nom vient des Américains).
C’est cette méthode qui leur a permis de prendre leur envol, pour ensuite devenir leader depuis les années 2000 - et le rester.
Depuis, l’approche a été reprise par des milliers d’entreprises de toutes tailles, dont plusieurs entreprises au grand succès.
Quant à moi, j’ai découvert le Lean il y a près de 15 ans, et ça a révolutionné mon approche en tant que manager et chef d’entreprise.
La méthode m’a permis de gérer la croissance de mon entreprise et de la revendre quelques années plus tard à un acteur clef du marché.
J’ai aussi eu l’occasion de passer dans les usines de Toyota, voyant bien l’efficacité du Lean Management sur le terrain, de mes propres yeux :
Depuis 2016, je cogère Keenly et Learning to Scale, dans lesquels nous avons accompagné plus de 800 patrons et managers de scale-up et entreprises établies dans leur quête de croissance continue, en les familiarisant notamment au Lean (Qonto, Theodo, Aramis Auto, JVWEB, RSM Sofira, Leocare, etc.).
Tu veux en savoir plus sur le Lean, l’histoire de Toyota, ou la mienne ? Clique ici pour accéder à mes newsletters.
Étape 1 : Détecter les collaborateurs “fixes”
Dans une ancienne newsletter, je te parlais du cycle 4F du Lean, qui remplace le cycle 4D traditionnel, basé sur le Commandement et le Contrôle.
Toute démarche Lean commence sur le terrain (Find), par l’équipe de direction, pour prendre de la hauteur, comprendre et cadrer les sujets d’apprentissage (Face et Frame), avant de formaliser les solutions à déployer sur le terrain (Form).
Aller sur le terrain, c’est aller voir c’est clients, mais aussi ses collaborateurs.
Et c’est le point de départ pour détecter l’état d’esprit de ses collaborateurs•trices.
Les managers et les team leaders commencent par faire un “people review” de chaque collaborateur•trice.
Le team leader doit être au plus prêt de chacun•e pour comprendre son “driver” :
Qu’est-ce qui est important pour lui/elle en tant qu’être humain, sur le plan pro et perso ?
Quelles sont ses motivations, ses aspirations, ses envies, ses besoins, ses forces, ses faiblesses ?
Le team leader va ensuite sur le terrain pour affiner cette compréhension, puis identifier les sujets d’apprentissages de chacun.
Aussi, il pourra rapidement comprendre qui a un état d’esprit d’apprenant, et qui ne l’a pas.
Est-ce que ce collaborateur•trice :
Se remet en question ?
Prend responsabilité ?
Cherche à s’améliorer ?
A envie d’apprendre ?
Soulève les problèmes ?
Cherche les causes ?
Propose des solutions ?
…
Le team leader peut enfin suivre chaque personne individuellement pour constamment s’adapter à ses prochains apprentissages.
Si ça t’intéresse, voici des newsletters pour toi.
People First : le rôle que tu peux jouer en tant que leader, et l’exercice très concret pour favoriser l’épanouissement de chaque collaborateur sur le long terme
Le team leader : une structure d’équipe idéale pour la croissance et l’adaptabilité (et exercices à faire au quotidien par les team leaders pour cultiver le sens et l’apprentissage)
Étape 2 : De fixe à apprenant
Avec les apprenants, le travail d’amélioration (kaizen) se fera naturellement et sans trop d’obstacles.
Pour les autres, c’est une autre histoire.
(Un des premiers obstacles sera d’ailleurs qu’ils ont l’air de vouloir s’améliorer, mais la réalité est tout autre.
On peut le repérer rapidement en essayant de pratiquer avec des outils : dès que le manager ou le sensei Lean est parti, « remplir l’outil » devient plus important que la finalité. Je t’invite d’ailleurs à lire cet article intéressant à ce sujet.
Je te renvoie aussi à la newsletter sur les erreurs typiques quand on essaye de pratiquer le Lean.)
Mais alors peut-on faire passer un•e collaborateur•trice de fixe à apprenant ?
Par définition, un apprenant doit simplement croire et comprendre que l’intelligence s’acquiert et n’est pas déterminée, donc que tout le monde peut apprendre (lui/elle y compris).
Le problème, c’est que bien souvent on ne peut pas juste expliquer le mindset apprenant.
Par ailleurs, selon Carol Dweck, tout individu peut évoluer de l’état d’esprit fixe à apprenant pour autant qu’il soit conscient de son état d’esprit et qu’il voit son propre intérêt de basculer vers l’apprentissage quotidien, qu’il en tire un bénéfice personnel et immédiat.
S’il/elle n’y croit pas, il lui faut une prise de conscience, un déclic.
Pour ça, il y a 3 points clés à comprendre :
1. Soit transparent.
Ne laisse pas la place au doute.
Communique clairement et régulièrement :
La vision de la boîte
La trajectoire
Les objectifs
Les sujets d’apprentissages communs (et individuels)
Les attentes et que ça implique en termes d’amélioration
Ainsi tu offres une première opportunité de s’élever, et à chacun l’option de la saisir.
Je t’invite d’ailleurs à lire cette newsletter sur le Hoshin Kanri.
2. Le bon environnement crée les bonnes conditions.
En connaissant très bien chaque personne, le (ou la) team leader peut créer les conditions pour faire progresser.
Mais il peut aussi orienter la démarche pour chaque collaborateur•trice, pour que l’amélioration vienne de son envie ou son besoin.
En alignant l’objectif d’amélioration au driver du collaborateur, et sa trajectoire à celle de l’entreprise, il peut nourrir cette envie.
Il peut donner sa confiance, et ainsi la susciter en retour, pour donner envie à l’équipe de le suivre dans la démarche.
Je t’invite d’ailleurs à lire cette newstetter sur le Toyota Way et le Kaizen.
Mais ça peut ne pas suffire pour créer un déclic.
Il faut le voir de ses propres yeux.
Il faut une preuve.
3. L’exemplarité et la pratique en sécurité.
Pour aider un•e collaborateur•trice a avoir ce déclic, il fait qu’il réalise lui-même qu’il peut changer et apprendre.
Pour ça, une méthode fiable est celle des dojos.
Le team leader prend un moment avec lui/elle pour lui montrer le geste, hors des conditions réelles.
C’est la pratique délibérée : il/elle peut ainsi s'entraîner sans risque d’échec, et se prouver qu’il/elle peut réussir.
Je te parlais des dojos dans une précédente newsletter que je t’invite à lire :
Croissance = chute de qualité ? : la face cachée du scaling, l’approche classique, et ses limites avec tes collaborateurs - comment scaler l’expertise, sans multiplier les défauts et les erreurs
Et voici une autre newsletter pour faire évoluer ta posture et celle de tes managers en ce sens :
Un bon manager n’est pas juste un manager : la différence entre un manager et un manager Lean, et les 3 postures indispensables du manager pour atteindre ses objectifs à long terme (et pas seulement ce trimestre)
Étape 3 : Et si ça ne passe pas ?
Dans toutes les boites que je conseille, je dis la même chose : “sois cool”.
Dur avec les problèmes, doux avec les gens.
Mais même avec tous les efforts et la patience du monde, certaines personnes ont du mal à apprendre (ou ne veulent vraiment pas).
Dans ce cas, voici 3 questions à te poser :
Quelle est la taille de ta boîte ? Si vous êtes 250, une personne ou 2 qui résistent au changement ne fera pas une grosse sur la trajectoire de la boîte. Mais si vous êtes 15, aïe - ça peut vite poser problème.
Quel est le département, le rôle, ou le poste de cette personne ? Où est la valeur dans ta boîte ? Le marketing ou la vente sont souvent des rôles clés de tout business. Et par exemple, si ta boîte crée des sites web, tu peux être exigeant avec un webdesigner. Là ou la compta ou l’administratif sont souvent moins prioritaires.
Est-ce que la personne fait bien son boulot ? Qualité, respect des standards, qualité… Si oui, on peut se permettre d’être patient.
Pose-toi ces 3 questions.
Si une des réponses ne te plaît pas, fais-le savoir.
Sois transparent, donne une chance à la personne de reprendre le train en marche, et refais un point dans 30 ou 60 jours.
Mais après plusieurs points insatisfaisants, une décision plus difficile peut entrer en ligne de mire.
Si c’est ton cas et que tu as besoin d’un regard extérieur…
On en discute ?
Comment tu gères ça ?
Qu’est-ce que tu as essayé ?
Ces sujets t’intéressent pour ta propre boîte ?
On peut en parler ensemble 30min.
Clique ici pour bloquer un moment avec moi et faire connaissance.
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Voici les concepts clés que tu dois retenir de cette newsletter :
Identifie et comprends les mentalités fixes dans ton équipe : prends le temps de discerner les collaborateurs ayant une mentalité fixe, qui peuvent être réticents au changement et à l'apprentissage. Cela commence par comprendre leurs motivations et leurs peurs pour mieux les accompagner.
Favorise une culture de mentalité de croissance et apprenante, où les erreurs sont vues comme des opportunités d'apprentissage. Valorise l'effort, la persévérance et l'amélioration continue.
Utilise des techniques de formation adaptées pour transformer les mentalités : introduis des sessions pratiques comme les dojos où les collaborateurs peuvent expérimenter et apprendre sans pression. Ça aide à démontrer concrètement que les compétences peuvent être développées.
Sois transparent et communiquant sur les objectifs et les attentes : maintiens une communication claire sur la vision, les objectifs de l'entreprise et les attentes envers chaque membre de l'équipe. Une compréhension claire aide à aligner les efforts individuels avec les objectifs collectifs.
Évalue et ajuste en fonction des résultats d'apprentissage : après avoir mis en œuvre des stratégies pour encourager l'apprentissage, prends le temps avec les personnes de réévaluer régulièrement les progrès des 2 côtés. S'adapter aux résultats, c'est essentiel pour maintenir l'engagement et la motivation de l’équipe.
Sur ce, à ta croissance et ton épanouissement.
Christophe Ordano
PS : Tu veux apprendre le Lean en continu ?
💡 Qui suis-je ?
J’ai découvert le modèle Lean de Toyota il y a près de 15 ans, et ça a révolutionné mon approche en tant que manager et chef d’entreprise.
Il m’a permis de gérer la croissance de mon entreprise et de la revendre quelques années plus tard à un acteur clef du marché.
Aujourd’hui, je fais ma mission de familiariser les patrons et managers de demain à cette pratique, et partager la méthode de Toyota au plus grand nombre.
Je les emmène avec moi sur le terrain, dans ma quête d’amélioration et de croissance.
Depuis 2016, je cogère Keenly et Learning to Scale, dans lesquels nous avons accompagné plus de 800 patrons et managers de demain dans leur quête d’amélioration et de croissance, en les familiarisant au Lean ****(Qonto, Theodo, Aramis Auto, JVWEB, RSM Sofira, Leocare, etc.)
Chaque jour, je me bats contre le management bureaucratique et financier, qui cause trop de dégâts sur la santé des personnes (burn-out), le gaspillage des talents (bore-out), les relations entre les gens, la perte de sens du travail (brown-out), la qualité des produits, la satisfaction des clients, l’impact environnemental, et la pérennité des boîtes.
Et dans les prochaines éditions hebdomadaires de la newsletter : je te partagerai des réflexions, des retours d’expérience, et des outils, pour comprendre le modèle Lean et te faire évoluer dans ta carrière de dirigeant ou team leader.