Sans ça, pas de changement ou de croissance durable
Ce que tout dirigeant·e doit incarner.
⌚ En bref : 3 réflexions à emporter
La matrice méthode-résultat montre pourquoi tant d’entreprises échouent : elles ont des méthodes mais peu de résultats. L’approche de Toyota, avec le TPS (Toyota Production System), vise à allier méthode claire et résultats mesurables en se concentrant sur la vraie valeur : performance, confort, et satisfaction client.
L’approche Lean que je défends ne rejette pas les process ou la technologie. Au contraire, elle les intègre intelligemment en posant une seule question clé : “Qui est le maitre et qui est l’esclave ?”. Chez Toyota, par exemple, process et automatisation cohabitent avec des pratiques humaines, car l’objectif est de soutenir l’apprentissage et l’évolution durable de l’entreprise.
Le Lean ne transforme pas une boîte par magie, ce sont les dirigeants qui amorcent et incarnent ce changement. En amenant les équipes à réfléchir sur la valeur, en s’appuyant sur les principes du TPS (Juste à Temps, JIDOKA), ils déclenchent des apprentissages profonds. Ce sont ces pratiques, portées au quotidien, qui modifient réellement la trajectoire d’une entreprise.
Et toi, qu’est-ce qui t’a poussé à t’intéresser au Lean ? 👇
Que cherches-tu à réussir avec cette approche ?
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En direct du Gemba : 3 réflexions à te partager
💡 Matrice méthode / résultats
Je me bats contre des consultants qui sont totalement hors-sol :
Ceux qui amènent des gens dans des salles de réunion pour leur faire faire des trucs totalement déconnectés de la réalité.
Ceux qui projettent des slides, utilisent des supports génériques, ou négocient avec les problèmes plutôt que de les résoudre.
(C’était le sujet de cette newsletter.)
Personnellement, ce que je prône, c’est d’aller sur le terrain.
Ne pas négocier avec la réalité, mais plutôt collaborer avec les gens.
Se concentrer sur notre capacité à résoudre les vrais problèmes.
Dans le monde du consulting, on a tendance à enfermer les gens dans une roadmap, dans un plan d’action rigide à suivre, mais qui sacrifie le résultat.
C’est à lier avec la matrice méthode-résultat.
Sur un axe, tu as : j’ai une méthode / je n’ai pas de méthode.
Sur l’autre axe, tu as : j’ai des résultats / je n’ai pas de résultats.
Cette matrice donne quatre mondes :
Pas de méthode, pas de résultat : Le chaos total.
Méthode sans résultat : Beaucoup de boîtes sont dans cette situation. Elles ont des process, des outils, des procédures, mais la performance n’est pas au rendez-vous. Elles respectent les standards, mais ça ne suffit pas.
Résultat sans méthode : Ici, tout repose sur la chance ou l’intuition.
Méthode et résultat : C’est l’objectif de Toyota, avec des théories claires, des modèles solides, et une compréhension fine des mécanismes et des variations.
L'idée derrière le TPS (Toyota Production System), c’est d’être hyper clair sur ce qui a un impact réel sur :
La performance,
Le confort,
La valeur client.
C’est un cadre d’analyse pour aligner méthode (le comment) avec la performance (le quoi).
On comprend ce qui fonctionne, et on standardise pour transmettre et améliorer durablement.
À l’inverse, le consultant traditionnel nous éloigne souvent de la valeur :
Il nous enferme dans une salle de réunion, projette des slides, et fait jouer à des jeux inutiles.
Il est déconnecté du terrain.
Il impose une méthode rigide qui ne tient pas compte des spécificités de l’entreprise.
On a tous vu des consultants comme ça.
C’est pour ça que je défends le consultant terrain.
Ou en quelque sorte, le consultant "tout terrain".
💡 Lean = pas de process ?
Récemment un dirigeant me disait : "Aujourd'hui, il faut automatiser, utiliser le digital, et même implémenter l’intelligence artificielle pour soulager, optimiser, gagner en productivité et améliorer le confort des équipes."
Il me pose alors une question intéressante :
"Tu parles de Lean, de développement des gens, mais alors où est la place des process et de la technologie ?".
Là où il y a souvent un malentendu sur l’approche Lean, c'est qu’on pense que poser des process va à l’encontre de ses principes.
Mais c’est faux.
Pour industrialiser et atteindre des effets d’échelle, il faut poser des process.
Toyota, par exemple, est une entreprise très automatisée, mais elle utilise aussi des machines vieilles de 20 ans et garde des humains pour certaines tâches critiques.
Pourquoi ?
Parce que tout dépend d’une seule question : où est la valeur, et surtout, qui est maitre à bord et qui est esclave.
Pour franchir des paliers de croissance, il faut mettre en place des process et des outils, automatiser.
Mais il faut automatiser avec la sagesse humaine (c’est l’essence du Jidoka).
Et jamais au détriment de :
L’apprentissage,
La capacité de l’entreprise à évoluer dans le temps.
J’en parle notamment dans cette newsletter.
💡 Ce n’est pas la boîte qui se transforme
Une boîte ne devient pas “Lean”.
Ce sont les dirigeants et les dirigeantes qui amènent ce changement par leur pratique personnelle au quotidien.
Et au fur et à mesure, s’installe une culture, un rituel.
Il y a une routine, et des choses qui se passent.
Parfois très positives, comme pour cette agence qui a sauvé sa rentabilté en pleine croissance.
Et petit à petit, la boîte change d'aspect.
Le Lean, c'est aussi simple que d'amener les gens à réfléchir sur la valeur.
Valeur par rapport aux clients d'après, et clients finaux.
C'est provoquer des conversations intéressantes.
Tous les outils du Lean sont des outils pour nous faire réfléchir, pour nous engager, nous aider à y voir plus clair.
Il faut les voir comme des méthodes d'analyses, qui peuvent commencer tout simplement par un paperboard, en faisant réfléchir les collaborateurs à leur environnement de travail.
Ça s'appelle les 5S.
On peut également faire réfléchir les collaborateurs à pourquoi cette machine s'arrête toutes les 5 minutes et commencer à analyser les causes d'arrêt ou les situations anormales.
Ça s'appelle de la TPM.
Finalement, il n’est pas si compliqué de démarrer.
Mais pour réellement infléchir la trajectoire de la boîte et amorcer un véritable “virage Lean”, l’approche doit être incarnée et soutenue par le dirigeant.
C'est étudier le TPS, mais c'est surtout étudier les principes qui génèrent le plus de sujets d'apprentissage et qui sont :
Le fameux juste à temps : comment j'arrive à produire uniquement ce que le client m'a demandé, dans les quantités demandées et juste au moment où il me l'a demandé.
Cela nous oblige à travailler sur la synchronicité, la communication, éviter de faire des lots, des batchs, etc.
Ce qui a un impact direct sur le capital, le capex, l'espace au sol….et plein d’autres sujets.
(Comme ce qu’on a fait ensemble avec cette entreprise qui a réussi à passer de -200k de perte, à +1,5 millions, sans investir).
Le JIDOKA : amener les collaborateurs à s'arrêter au premier défaut et à essayer de le comprendre et le résoudre, pour qu'il n'y en ait pas un deuxième.
Se rapprocher de ces conditions transforme réellement la trajectoire de la boîte, car cela pousse à explorer des idées nouvelles, audacieuses et souvent inattendues.
Romain, de la Brigade de Véro, en parle mieux que quiconque dans cette conférence live.
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Réserve ton “Gemba” diagnostic pour gagner en clarté avant la fin de l’année, et repartir du bon pied pour 2025
C’est la première fois que je le propose : aller sur le terrain de ton entreprise pour un “Gemba diagnostic Lean”.
Je viens sur ton terrain, là où les choses se passent.
On observe ensemble les sujets clés, là où ça coince vraiment.
Je t’apporte une nouvelle perspective pour mieux comprendre et recontextualiser ces problèmes.
Je pose avec toi les bases d’un management visuel ou d’exercices pour enclencher une démarche de résolution de problème qui va rendre ton entreprise plus forte.
À la fin, tu repars avec une meilleure compréhension de ta trajectoire.
PS : pour voir les résultats concrets, voici une étude de cas.
PS : Tu veux apprendre le Lean en continu ?
Et n’hésite pas à me suivre sur….
💡 Qui suis-je ?
J’ai découvert le modèle Lean de Toyota il y a près de 15 ans, et ça a révolutionné mon approche en tant que manager et chef d’entreprise.
Il m’a permis de gérer la croissance de mon entreprise et de la revendre quelques années plus tard à un acteur clef du marché.
Aujourd’hui, je fais ma mission de familiariser les patrons et managers de demain à cette pratique, et partager la méthode de Toyota au plus grand nombre.
Je les emmène avec moi sur le terrain, dans ma quête d’amélioration et de croissance.
Depuis 2016, je cogère Keenly et Learning to Scale, dans lesquels nous avons accompagné plus de 800 patrons et managers de demain dans leur quête d’amélioration et de croissance, en les familiarisant au Lean ****(Qonto, Theodo, Aramis Auto, JVWEB, RSM Sofira, Leocare, etc.)
Chaque jour, je me bats contre le management bureaucratique et financier, qui cause trop de dégâts sur la santé des personnes (burn-out), le gaspillage des talents (bore-out), les relations entre les gens, la perte de sens du travail (brown-out), la qualité des produits, la satisfaction des clients, l’impact environnemental, et la pérennité des boîtes.
Et dans les prochaines éditions hebdomadaires de la newsletter : je te partagerai des réflexions, des retours d’expérience, et des outils, pour comprendre le modèle Lean et te faire évoluer dans ta carrière de dirigeant ou team leader.