Marre des allers-retours incessants ? D'abord, oublie les procédures…
Le problème des “process”, et comment les remplacer par cet outil Lean qui fluidifie le workflow de toute ton équipe (et forme les nouveaux au plus vite)
Imagine…
Demain, tu pars en vacances en Thaïlande.
Tu loues une voiture pour visiter un lieu typique.
Sur la route, tu vois ce panneau :
Que fais-tu ?
(Je te laisse réfléchir… Non je plaisante.)
Oui, tu t’arrêtes.
Et tu attends que les véhicules que tu croises passent leur chemin.
Ou comme écrit dans le code de la route français : “Tout conducteur doit marquer un temps d'arrêt à la limite de la chaussée abordée”.
Oui, la Thaïlande et la France (et les autres pays du monde entier, tu le verras plus loin…) se sont entendus sur la forme et la couleur de ce panneau.
Ceci dans le but d’assurer la sécurité des personnes.
Mais pas que…
Dans cette newsletter, je vais te montrer en quoi ce panneau “stop” rouge est un moyen puissant de développer l’expertise de tes collaborateurs.
Je t’expliquerai pourquoi les procédures ne sont pas toujours la meilleure solution et je te présenterai l’outil Lean à mettre en place qui permet de fluidifier le workflow de toute ton équipe.
Enfin, tu verras quels sont les 4 pièges classiques à éviter lors de son implémentation.
💡 Juste avant de commencer
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Ton entreprise est en pleine croissance.
Pour continuer sur ta lancée, tu crées des procédures.
Parce que c’est ce qu’on fait habituellement et tu penses que c’est la bonne solution.
Et parfois, ça marche.
Ou plutôt : ça a l’air de marcher.
Car cette solution a un effet pervers : elle limite la jugeote et la prise d’initiative et donc considérablement la croissance rapide et durable - ce qui empêche l’entreprise de réagir rapidement.
C’est ce qu’on appelle la maladie des grandes entreprises (dont je t’ai déjà parlé dans cette précédente newsletter).
En allant résoudre des problèmes sur le gemba (le terrain), tu seras rapidement confronté à des situations où un membre de l'équipe a laissé passer un problème sans s'en apercevoir ou qu’il a oublié une information capitale dans un document, ou il a effectué une tâche en oubliant une étape importante.
C’est pourquoi, en Lean, on met en place des standards.
Et c’est (très) important : le Lean dit que dans toute entreprise, la standardisation constitue la base de l’amélioration continue.
Et pourtant, le standard du Lean n’est pas ce que tu crois au premier abord.
Non, en Lean, ce n’est pas la procédure bureaucratique à laquelle tu penses.
Il s’agit d’un outil puissant pour aider chaque collaborateur à prendre du recul sur ses propres pratiques afin de les améliorer.
Autrement dit, un standard est ce qui permet à chacun de savoir s’il est dans une situation normale ou anormale.
En pratique, les standards prennent souvent, dans un premier temps, la forme de checklists et de modes opératoires.
Ce ne sont toutefois que deux formes parmi tant d’autres.
Par exemple :
Les points de contrôle qui permettent de dire qu’un livrable est conforme aux critères de qualité attendus par le client.
L’agencement normal des répertoires et des fichiers dans un espace partagé.
La séquence optimale de gestes pour configurer une machine.
La fréquence idéale d’une opération de maintenance.
Le nombre de pièces de stock entre deux étapes permettant d’absorber des variations moyennes.
Un fichier de code bien organisé qui sert de référence à une équipe de développement.
Réfléchir à ses propres standards, c’est donc rechercher l’ensemble des conditions optimales pour réaliser un bon travail.
Qu’est-ce qu’un bon standard ? (et à quoi ça sert vraiment)
C’est un moyen puissant de développer l’expertise de tes collaborateurs.
Et ce, quel que soit leur niveau :
former les nouveaux aux meilleurs gestes connus pour qu’ils soient rapidement en situation de réussir à leur poste.
faire progresser les anciens en les aidant à chercher de meilleures façons de faire.
Cette recherche se fait sur 4 axes :
Man : La manière de former chaque personne et de tenir compte des spécificités de la personne qui fait le travail.
Machine : La nature et les caractéristiques de tous les équipements nécessaires ainsi que la manière de les régler et les maintenir en bon état de fonctionnement.
Material : Les caractéristiques de ce dont on a besoin en entrée (la matière première) à chaque étape du processus.
Method : Les caractéristiques d’un bon geste, à la fois en termes de séquence d’opérations et de points de contrôle.
Les standards créent les conditions nécessaires pour mener de bonnes résolutions de problèmes.
Voici à quoi ils servent vraiment :
Il est plus facile d’identifier une situation anormale dans une activité dans laquelle les standards sont suivis.
Les standards permettent de diffuser et pérenniser les enseignements (phase Act du PDCA).
Un écart au standard permet de déclencher une résolution de problème avant que le phénomène ne prenne de l’ampleur et finisse par toucher le client.
Un bon standard reprend :
Les points clés permettant d’obtenir un bon résultat.
L’intention derrière l’activité.
Les pièges à éviter.
Par exemple, un point clé dans un restaurant est l'accueil du client.
Comment capturer les points clefs d'un bon accueil ?
L'intention est, en premier lieu, de donner une expérience positive au client.
Dès qu’il a poussé la porte du resto, il doit se sentir sincèrement bienvenu.
En tant qu’habitué, il se sent reconnu.
Enfin, le client est satisfait de la place à laquelle il est installé.
Il est prêt à passer un bon moment.
Cependant, et même si tout client se doit de recevoir un accueil chaleureux, il ne faudrait pas tomber trop vite dans des travers.
Le serveur ne peut pas être “trop” familier avec l’inconnu qui pousse la porte du restaurant pour la première fois.
De même qu’il ne peut être trop formel avec des habitués.
Concernant la place à laquelle installer le client, il ne faudrait pas le faire selon les contraintes du resto plutôt que ses préférences.
Sur la base de ces points clés, l'équipe peut développer et tester une séquence d'accueil.
Voici ce que ça pourrait donner :
Sourire sincère (avec les yeux).
Salut adapté.
Combien serez-vous ?
Particulièrement pressés ?
Une place de préférence pour vous asseoir ?
💭 Ça t’évoque une situation que tu as vécue ? N’hésite pas à la partager en commentaire.
De tels standards sont faciles à mémoriser et permettent au serveur de savoir qu'il est dans une situation normale ou anormale - tout en lui laissant une grande latitude sur la façon de gérer diverses situations.
Et devant une situation anormale, c’est le moment de réfléchir aux particularités du contexte précis.
Et surtout de tirer le Andon (comme on l’a vu dans une précédente newsletter) et détecter une opportunité de formation pour progresser (”Kaizen”).
Mais attention…
Une fois les premiers standards réalisés, la tentation est grande de commencer à vouloir en faire pour tout.
Les 4 pièges à éviter
Parce que le standard est un outil délicat à manipuler, il est très facile de tomber du côté obscur de la bureaucratie.
Les pièges classiques à éviter sont les suivants :
Vouloir imposer les mêmes standards pour tous : l’objectif final est d’aider chaque collaborateur à réussir et non s’assurer que tout le monde fasse la même chose. Si deux collaborateurs utilisent deux standards différents qui conduisent au même niveau de performance, il n’y a pas de raison fondamentale de les forcer à s’aligner.
Vouloir des standards pour tout : il faut travailler sur les standards pour les gestes très fréquents ou pour des sujets importants, quand cela est réellement utile pour aider les collaborateurs à réussir. Le fait de tout standardiser n’est pas un objectif en soi.
Capturer des détails insignifiants : plus le standard est détaillé, moins il est facile à mémoriser et plus il risque d’enfermer le collaborateur et lui faire perdre sa jugeote et son implication. Un bon standard ne capture que les points clefs (souvent une liste de pièges à éviter) et tient sur une feuille A4.
Laisser les collaborateurs les lire seuls pour se former : le standard est un outil utilisé par l’expert pour former l’étudiant, il n’a pas vocation à remplacer cette relation.
En somme : de bons standards apportent juste ce qu’il faut pour aider les collaborateurs à réussir et progresser sans les contraindre inutilement.
Comment mettre en place tes standards ?
Une bonne façon de mettre en place des standards consiste, par exemple, à les incorporer dans l’environnement de travail :
S’assurer que les répertoires et fichiers sont tous bien classés dans un répertoire partagé
S’assurer que les documents partagés sont tous correctement remplis, de sorte que quelqu’un qui les prendrait pour exemple partirait sur une bonne approche
Se mettre d’accord sur une configuration correcte des outils que l’on utilise régulièrement
Au fur et à mesure que les problèmes s'accumulent, tu décideras probablement - et à juste titre - de clarifier les procédures et les standards.
Mais le risque, à ce stade, sera d'alimenter la bureaucratie qui pourrait accélérer la prolifération de la maladie des grandes entreprises (dont je t’ai parlé dans cette newsletter).
Au lieu de considérer les standards comme des guides prescriptifs qui contrôlent les actions de tes collaborateurs (Commandement & Contrôle), je t’invite à considérer les standards comme des mécanismes qui les aident à distinguer les situations normales des situations anormales. Et puis, à utiliser leur meilleur jugement (Orientation & Soutien) pour résoudre les problèmes.
Voici un exemple avec l’écriture d’une page de vente :
Maintenant que tu sais ça…
J’ai découvert le Lean il y a près de 15 ans.
C’est ce qui a révolutionné mon approche en tant que chef d’entreprise.
Il m’a permis de gérer la croissance de mon entreprise Pop Factory et de la revendre quelques années plus tard à Elpev, un acteur clef du marché.
Aujourd’hui, je fais ma mission d’emmener les patrons de demain avec moi dans ma quête d’amélioration et de croissance, en les familiarisant à cette pratique, et en partageant la méthode de Toyota au plus grand nombre.
Depuis plusieurs années, et au travers de différentes activités, notamment ma boîte de conseil Keenly créée avec mon associé Régis Medina, j’ai eu la chance d’accompagner plus de 600 dirigeants et managers dans leur découverte et pratique du Lean.
Ceci pour les emmener vers une croissance durable et sereine, et l’épanouissement des collaborateurs.
Des boîtes comme Aramis Auto, Qonto, Theodo, JVWEB, LiveMentor…
Un exemple concret de notre travail a été notre collaboration avec Auchan. Grâce au Lean, Auchan a réussi à créer un site e-commerce en seulement 6 mois, alors qu'il aurait normalement fallu 1 an et demi !
Depuis plus de 6 ans, j’opère aussi comme administrateur du Réseau Entreprendre, qui compte plus de 250 entreprises engagées dans le développement du territoire.
Dans les prochaines newsletters, je te partagerai mes retours d’expériences terrain et mes meilleurs conseils pour une croissance sereine et durable.
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Et juste avant de te laisser…
Voici les concepts clés que tu dois retenir de cette newsletter :
La standardisation est l’un des fondements associés au TPS de Toyota, et constitue la base de l’amélioration continue.
Le standard est ce qui permet à chacun de savoir s’il est dans une situation normale ou anormale. C’est un moyen puissant de développer l’expertise des collaborateurs.
Un bon standard reprend les points clés permettant d’obtenir un bon résultat, l’intention derrière l’activité et les pièges à éviter.
Les pièges à éviter sont 1/ Vouloir imposer les mêmes standards pour tous, 2/ Vouloir des standards pour tout, 3/ Capturer des détails insignifiants et 4/ Laisser les collaborateurs les lire seuls pour se former.
Sur ce, à ta croissance et ton épanouissement.
Christophe Ordano
PS : Tu veux apprendre le Lean en continu ?
💡 Qui suis-je ?
J’ai découvert le modèle Lean de Toyota il y a près de 15 ans, et ça a révolutionné mon approche en tant que manager et chef d’entreprise.
Il m’a permis de gérer la croissance de mon entreprise et de la revendre quelques années plus tard à un acteur clef du marché.
Aujourd’hui, je fais ma mission de familiariser les patrons et managers de demain à cette pratique, et partager la méthode de Toyota au plus grand nombre.
Je les emmène avec moi sur le terrain, dans ma quête d’amélioration et de croissance.
Depuis 2016, je cogère Keenly et Learning to Scale, dans lesquels nous avons accompagné plus de 600 patrons et managers de demain dans leur quête d’amélioration et de croissance, en les familiarisant au Lean ****(Qonto, Theodo, Aramis Auto, JVWEB, RSM Sofira, Leocare, etc.)
Chaque jour, je me bats contre le management bureaucratique et financier, qui cause trop de dégâts sur la santé des personnes (burn-out), le gaspillage des talents (bore-out), les relations entre les gens, la perte de sens du travail (brown-out), la qualité des produits, la satisfaction des clients, l’impact environnemental, et la pérennité des boîtes.
Et dans les prochaines éditions hebdomadaires de la newsletter : je te partagerai des réflexions, des retours d’expérience, et des outils, pour comprendre le modèle Lean et te faire évoluer dans ta carrière de dirigeant ou team leader.