Les plannings freinent-ils ta dynamique ?
Ce que les managers oublient de regarder…
Fixer des objectifs et planifier, c’est motivant, non ?
Au début, en tout cas.
Ça donne un sentiment de contrôle, de maîtrise.
Dans la plupart des boîtes, on décline ces objectifs en annuel, mensuel, hebdomadaire, voire journalier.
Ensuite, on suit le planning, on coche les cases, on vérifie que tout avance.
Mais la réalité, c’est qu’il y a toujours de la variabilité, et quand les imprévus s’enchaînent, la face cachée des plannings se révèle…
Les échecs commencent à apparaître.
Et quand ils s’enchaînent, l’équipe peut vite perdre espoir, se démotiver, et même s’enliser.
En tant que manager ou team leader, ton rôle ne consiste pas à surveiller un planning.
Tu dois entretenir la motivation des équipes.
Être le moteur qui les aide à réussir sur le terrain, même quand tout vacille.
Au programme
Dans cette newsletter, découvre en 3 étapes comment manager pour motiver et instaurer une culture de la gagne, plutôt que de laisser tes équipes échouer dans la solitude.
🌗 La face cachée des plannings : pourquoi ils peuvent te desservir plus qu'aider.
🧠 Le biais cognitif qui démotive tes équipes (et comment le contrer).
🏅 Comment réussir, même quand tout semble bloqué.
🤝 Ils résistent au changement ? Essaie cette approche.
Pas le temps de tout lire ? Tu trouveras un résumé avec les points clés à la fin.
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🌗 La face cachée des plannings
Dans le monde du management, il est facile de tomber dans la routine des plannings à rallonge.
On planifie tout, on détaille chaque étape, et on espère que l'équipe suivra le chemin tracé sans embûche.
Mais la réalité, c’est que les plannings rigides finissent souvent par se heurter à des imprévus.
Alors, comment garder la maîtrise sans s'enliser dans l'illusion du contrôle ?
En misant sur un management visuel centré sur les pièces.
Contrairement à un planning statique, le management visuel permet de voir concrètement où en est chaque partie du travail, pièce par pièce.
Et ça change tout.
Quand tu décomposes le travail en pièces distinctes et que tu les affiches de façon claire, tu peux enfin visualiser le lead time : le temps que met chaque élément à passer de l'idée à la livraison.
Cette transparence met en lumière les étapes qui traînent, les goulots d’étranglement, et te permet de cibler précisément où intervenir.
Tu vois ce qui ralentit la cadence avant qu’il ne soit trop tard.
Par exemple, une pièce qui reste bloquée pendant trois jours sur la même étape n’est plus une simple donnée dans un planning, mais une alerte visuelle qui appelle à l’action.
Cette alerte doit amener une réflexion : on se contente pas d’observer passivement qu’une pièce est "en cours de production" ou "en retard" : on veut comprendre pourquoi.
Puisque chaque blocage est exposé au grand jour, cela facilite des discussions ouvertes et constructives sur ce qui freine réellement l’avancée.
Pour que cette transparence porte ses fruits, tu dois engager ensuite tes équipes dans un cycle de résolution de problème basé sur le PDCA (Plan, Do, Check, Act).
Ce cycle les pousse à observer, tester, ajuster, et apprendre en continu.
Chacun y prend part, se sent responsable et voit les progrès en temps réel.
La dynamique change : on ne subit plus les imprévus, on les surmonte ensemble.
Pour approfondir l’impact du management visuel et découvrir comment le mettre en œuvre, clique ci-dessous.
🧠 Attention : ce biais de notre cerveau peut saper la motivation…
Visualiser les retards et les obstacles est essentiel pour progresser, c’est indéniable.
Mais notre cerveau a cette fâcheuse tendance à focaliser sur le négatif.
Résultat ?
Si tout ce que l’on affiche sur le management visuel se limite aux points bloquants et aux échecs, on risque de démoraliser les équipes.
L’effet cumulatif de ces images négatives peut finir par saper leur motivation et leur engagement.
Alors, comment compenser ?
En intégrant les réussites dans ce management visuel.
L’idée n’est pas de masquer les problèmes, mais de rappeler aux équipes qu’elles avancent et qu’elles sont capables de surmonter les obstacles.
En affichant, par exemple :
Des améliorations récemment apportées, et leurs résultats
Des jalons importants atteints dans un long projet
Des feedback clients positifs
Un journal des petites victoires ou des étapes achevées, même celles qui semblent mineures
Ne sous-estime pas pas la puissance des félicitations publiques.
Si l’on décide d’afficher et aborder les problèmes ensemble…
Alors tes collaborateurs méritent la même chose pour les réussites.
Même les plus petites.
🏅 Il y a toujours de la place pour réussir
Même quand l’ensemble du projet semble stagner, il suffit parfois de zoomer.
Quand la cadence de production semble bloquée, il est temps de changer de perspective et de passer à un niveau de détail plus fin.
Plutôt que de voir un ensemble de livrables comme une entité unique et massive, décompose chaque lot en petites parties distinctes.
Prenons l'exemple d'une agence qui doit livrer une campagne complète comprenant des vidéos, des articles, et des visuels.
Si tu regardes seulement l'avancement global, tu risques de passer à côté des détails bloquants.
Divise le projet en segments : "storyboard validé", "vidéo 1 montée", "article rédigé", "visuel approuvé", etc.
Cela te permet d’identifier plus rapidement quelles pièces avancent et lesquelles stagnent.
Par exemple, tu pourrais constater que sur 10 livrables, 3 sont prêts à être envoyés, 4 sont en révision, et les autres en phase de correction.
Chaque pièce livrée compte, et la satisfaction client peut être maintenue même si tout le projet n’est pas terminé d’un bloc.
L’objectif est de se rapprocher de la satisfaction client à chaque instant, même si tout n’est pas parfait.
En identifiant ce qui est déjà prêt, tu peux livrer des parties du projet et ainsi maintenir la confiance du client et l'élan de l'équipe.
Cette méthode de “livraison partielle” peut réduire la pression et améliorer le moral.
Les pièces non terminées, elles, doivent attirer ton attention.
Pour quelles raisons ne sont-elles pas prêtes ?
Qu’est-ce qui bloque, et qu’est-ce que l’on peut comprendre pour éviter que ça se reproduise ?
C’est ici que tu peux t’appuyer sur la démarche PDCA (Plan-Do-Check-Act).
Analyse avec les équipes pourquoi certaines pièces sont en retard et testez ensemble des actions pour prévenir ces blocages à l’avenir.
Ce changement d’échelle est une posture proactive qui engage l’équipe dans un cycle continu d’amélioration.
Au lieu de se focaliser sur un planning figé, on observe et adapte ce qui est devant nous, pour débloquer l’essentiel et avancer plus sereinement.
💡 Note : Pourquoi je parle du TPS (Toyota Production System) et du Lean
Le Lean a été inventé par Toyota il y a plus de 70 ans (même si eux n’appellent pas ça comme ça, car ce nom vient des Américains).
C’est cette méthode qui leur a permis de prendre leur envol, pour ensuite devenir leader depuis les années 2000 - et le rester.
Depuis, l’approche a été reprise par des milliers d’entreprises de toutes tailles, dont plusieurs entreprises au grand succès.
Quant à moi, j’ai découvert le Lean il y a près de 15 ans, et ça a révolutionné mon approche en tant que manager et chef d’entreprise.
La méthode m’a permis de gérer la croissance de mon entreprise et de la revendre quelques années plus tard à un acteur clef du marché.
J’ai aussi eu l’occasion de passer dans les usines de Toyota, voyant bien l’efficacité du Lean Management sur le terrain, de mes propres yeux :
Depuis 2016, je cogère Keenly et Learning to Scale, dans lesquels nous avons accompagné plus de 800 patrons et managers de scale-up et entreprises établies dans leur quête de croissance continue, en les familiarisant notamment au Lean (Qonto, Theodo, Aramis Auto, JVWEB, RSM Sofira, Leocare, etc.).
Tu veux en savoir plus sur le Lean, l’histoire de Toyota, ou la mienne ? Clique ici pour accéder à mes newsletters.
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(Appel diagnostic offert et sans engagement).
🤝 Comment inspirer le changement en tant que dirigeant·e ou manager ?
Pour adopter cette méthode, il faut ajuster son intensité et sa posture
Tout le monde n’y est pas prédisposé de la même manière à cette approche.
Dans chaque équipe, il y a des collaborateurs avec un growth mindset, ouverts au changement et aux défis, et d’autres avec un fixed mindset, moins enclins à sortir de leur zone de confort et à embrasser la nouveauté.
Comme je te le disais dans la newsletter de la semaine dernière, en tant que manager, tu peux influer sur cet état d’esprit.
Comment ?
En adoptant une posture qui favorise l’apprentissage et l’engagement : passer d’un cycle de commandement et de contrôle (3F : Faits, Peur, Force) à une approche de soutien et de croissance (3R : Relation, Répétition, Reframe).
Cela signifie renforcer la confiance, créer des conditions où l’échec n’est pas synonyme de sanction, mais d’opportunité d’apprentissage, et stimuler la réflexion.
L’objectif est d’amener toute l’équipe à se sentir soutenue et impliquée, prête à adopter des pratiques nouvelles, même si cela demande de l’effort et du temps.
Avec cette posture, tu prépares ton équipe à non seulement faire face aux obstacles, mais à en tirer des leçons qui porteront leurs fruits sur le long terme.
Pour approfondir cette méthode et voir comment elle peut se traduire dans ton quotidien, je t'invite à consulter notre newsletter dédiée au passage des 3F aux 3R.
En moins de 3 mois, j’aide les dirigeants à reprendre le contrôle de leur entreprise.
Les équipes se stabilisent et retrouvent un rythme plus serein.
Elles reprennent goût à leur travail et proposent des idées d’améliorations.
Les différents services s’alignent sur la satisfaction client.
Pour le dirigeant, c’est moins de stress, plus de plaisir, et de belles perspectives économiques.
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Et juste avant de te laisser…
Voici les concepts clés que tu dois retenir de cette newsletter :
Ne te limite pas aux plannings, adopte le management visuel : Les plannings rigides finissent par montrer leurs limites face aux imprévus. Opte pour un management visuel qui te permet de voir, pièce par pièce, où en est le travail et d’identifier rapidement les blocages. Cela te donne la flexibilité nécessaire pour intervenir et ajuster.
Affiche les réussites, pas seulement les problèmes : Le cerveau humain est naturellement attiré par le négatif. Pour maintenir la motivation de ton équipe, mets en avant non seulement les obstacles, mais aussi les petites victoires et les jalons atteints. Célébrer ces réussites en public aide à entretenir une dynamique positive et encourage l’engagement.
Change d’échelle pour mieux avancer : Plutôt que de gérer un projet comme un tout, éclate-le en segments plus petits et distincts. Cela te permettra de voir ce qui est déjà livrable, d’agir vite, et de maintenir la satisfaction client, même si tout le projet n’est pas terminé. La livraison partielle peut être une stratégie efficace pour maintenir le moral et le rythme.
Utilise la démarche PDCA pour résoudre les problèmes : Lorsque tu identifies des blocages, ne te contente pas de passer à autre chose. Implique l’équipe dans un cycle PDCA (Plan-Do-Check-Act) pour analyser les causes, tester des solutions, et apprendre. Cette approche renforce l’autonomie et l’amélioration continue.
Sur ce, à ta croissance et ton épanouissement.
Christophe Ordano
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💡 Qui suis-je ?
J’ai découvert le modèle Lean de Toyota il y a près de 15 ans, et ça a révolutionné mon approche en tant que manager et chef d’entreprise.
Il m’a permis de gérer la croissance de mon entreprise et de la revendre quelques années plus tard à un acteur clef du marché.
Aujourd’hui, je fais ma mission de familiariser les patrons et managers de demain à cette pratique, et partager la méthode de Toyota au plus grand nombre.
Je les emmène avec moi sur le terrain, dans ma quête d’amélioration et de croissance.
Depuis 2016, je cogère Keenly et Learning to Scale, dans lesquels nous avons accompagné plus de 800 patrons et managers de demain dans leur quête d’amélioration et de croissance, en les familiarisant au Lean ****(Qonto, Theodo, Aramis Auto, JVWEB, RSM Sofira, Leocare, etc.)
Chaque jour, je me bats contre le management bureaucratique et financier, qui cause trop de dégâts sur la santé des personnes (burn-out), le gaspillage des talents (bore-out), les relations entre les gens, la perte de sens du travail (brown-out), la qualité des produits, la satisfaction des clients, l’impact environnemental, et la pérennité des boîtes.
Et dans les prochaines éditions hebdomadaires de la newsletter : je te partagerai des réflexions, des retours d’expérience, et des outils, pour comprendre le modèle Lean et te faire évoluer dans ta carrière de dirigeant ou team leader.