L'AGI est proche : comment les managers peuvent s’adapter
Explore l'impact révolutionnaire sur les rôles du management et apprends à naviguer avec succès dans cette nouvelle ère
Ça, c’est l’évolution de la recherche ‘’Intelligence Artificielle Générale’’ sur les dix dernières années.
Comme tu le vois, quand on dézoom, on peut plus ou moins tracer le commencement d’une exponentielle.
Et c’est plus inquiétant qu’on ne le pense.
Mais laisse moi d’abord te présenter ce qu’est une AGI.
Définition - Une AGI, ou Intelligence Générale Artificielle, est un type de système d'intelligence artificielle (IA) qui possède la capacité de comprendre, apprendre et appliquer son intelligence à une grande variété de problèmes et de tâches, de manière similaire à un être humain. Contrairement aux systèmes d'IA spécialisés (comme chatGPT, ou Bard), une AGI peut théoriquement s'adapter et exceller dans n'importe quel domaine d'activité, en utilisant sa compréhension et son apprentissage pour résoudre des problèmes nouveaux et inédits, sans avoir besoin d'être spécifiquement programmée pour chacune de ces tâches.
En fait, il y a une raison bien précise pour laquelle de plus en plus de personnes s’interrogent sur l’arrivée potentielle d’une AGI.
Deux choses :
Une AGI, c’est surpuissant (chatGPT n’est rien à côté).
Certains experts ont confirmé que l’AGI pourrait arriver beaucoup plus tôt que prévu.
Pourquoi est-ce que je te parle de tout ça ?
Parce que c’est ici qu’on y vient : l’impact de l’IA sur les métiers du management.
L’AGI toute puissante remplacera-t-elle tous les jobs clés liés au management ?
Si tu ne vois pas l’enjeu, permets-moi de faire un parallèle très simple :
Si chatGPT-4 peut remplacer certains jobs : assistants, spécialistes SEO, analystes de données, … L’AGI pourra bien remplacer les managers, non ?
Et si c’est le cas, est-ce le marché va s‘arrêter là par gentillesse ?
Vraiment ?
Dans cette newsletter, tu découvriras que l’IA est un monstre sous-estimé quant à sa capacité à remplacer n’importe quel talent de l’entreprise.
On verra comment s’y préparer, et on s’attardera aussi sur le caractère irremplaçable de certains aspects du travail lié à la créativité.
On verra le lien entre créativité et Kaizen, et pourquoi le Kaizen restera au cœur des métiers du management de demain.
Je te présenterai un modèle complet pour développer une créativité unique, adaptative aux technologies de demain.
Et bien sûr, tu y trouveras une réponse sur l’avenir des métiers du management.
Alors lis bien la newsletter jusqu’à la fin pour ne rien rater et on est parti !
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Vers la disparition du métier de Manager ?
Entre-nous, qu’est-ce qui va permettre aux millions de managers dans ce monde, de conserver leur job si une AGI toute-puissance arrive ?
Pour rappel :
‘’On parle d'AGI lorsque des machines intelligentes imitent les capacités cognitives générales de l'homme pour effectuer n'importe quelle tâche, même si elles n'ont pas été formées à cette fin. En revanche, l'IA d'aujourd'hui est capable d'effectuer des tâches étroitement définies.’’ (Source).
En gros, l’AGI, c’est cette IA qu’on voit dans les films de science-fiction qui est capable de tout faire à votre place, et mieux.
Demis Hassabis - Le CEO de Google Deepmind - est ferme sur la question : il pense que l’AGI pourrait arriver d’ici quelques années.
Il expliquait cela au Journal de Wall Street Journal, dans le ''Future of Everything Festival.'’ :
"Nous pourrions être à quelques années d’une AGI, voire à une décennie près.’’
Il ajoute même : "Les progrès réalisés ces dernières années ont été assez incroyables. Je ne vois aucune raison pour que ces progrès ralentissent. Je pense même qu'ils pourraient s'accélérer […] Je pense que nous aurons des systèmes très compétents et très généraux dans les prochaines années".
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Mais ce qu’il y a de plus intéressant, c’est que ce n’est pas le seul spécialiste à penser cela.
Masayoshi Son - le CEO de SoftBank - nous partage également son analyse : selon lui, la toute-puissante AGI pourrait voir le jour d’ici les dix prochaines années.
Une étude nous montrerait d’un autre côté que la date la plus précoce envisagée pour l’arrivée de l’AGI serait 2028.
Or, 2028, c’est dans moins de 5 ans…
Donc oui, ce qu’on voit, c’est que dans un futur proche, une AGI pourrait faire surface et rapidement remplacer des jobs qui étaient jusqu’à cette heure réservés à l’intelligence humaine.
… Y compris des jobs prestigieux, qui nécessitent des années d’études et de pratique sur le terrain.
Mais prenons 5 secondes pour nous poser une question extrêmement sérieuse.
Est-ce que la gestion d’êtres humains irrationnels peut être déléguée à 100% par des robots rationnels ?
Herbert Simon : Là où l’IA s’arrête
C’est une question délicate, n’est-ce pas ?
Agir comme si la plupart de nos actions étaient rationnelles, ce serait omettre notre nature profonde.
Exemple très simple.
La plupart d’entre nous avons choisi nos études, notre carrière sur une décision qui était loin d’être rationnelle : un copain était dans la même branche, nos parents nous ont motivés à rejoindre X université, on a aimé une série étant plus jeune…
La plupart des humains choisissent leur carrière professionnelle suite à une décision émotionnelle.
Exemple : voir la série Suits et vouloir devenir avocat.
Un choix qui est censé être, pourtant, si important dans une vie.
Prendre en compte cette irrationalité dans le travail est absolument fondamental.
Par ailleurs, Herbert Simon - un psychologue et économiste américain - doit une partie de son succès à sa fameuse phrase : Il est irrationnel d’être rationnel.
Laisse-moi te donner le contexte.
Il a introduit le concept de "rationalité limitée", suggérant que, dans un monde complexe et d'informations limitées, il est souvent irrationnel pour les individus de chercher à être parfaitement rationnels.
Par ailleurs, il ajoute que les humains cherchent - la plupart du temps - une solution satisfaisante, et non optimale.
La branche émotionnelle dans nos prises de décisions est un facteur absolument majeur à prendre en compte. Il nous permet de comprendre les erreurs, les réussites et les ajustements nécessaires pour satisfaire la demande.
Comment l’IA - qui est si propre sur elle, si rationnelle, si scientifique, si mathématique - pourrait comprendre la psychologie humaine jusque dans ses plus grands mystères ? Qu’est-ce qui relève de la compétence professionnelle, et qu’est-ce qui relève de l’acquis humain ?
Tout cela nous oblige à revoir sur quoi se base notre système de production : le capitalisme.
Le capitalisme, c’est très simple : c’est répondre à la demande en proposant une offre. Plus notre offre convient à la demande, plus elle est juste et adaptée, plus on génère du chiffre d’affaires.
Oui, mais répondre à la demande de qui ?
Répondre à la demande d’humains irrationnels.
Qui ont des émotions, des pulsions, des mécanismes psychologiques tribales, des biais cognitifs…
En revenant à la base, on est confronté naturellement à la question suivante :
Comment des robots rationnels peuvent-ils satisfaire une demande contractée par des êtres irrationnels ?
Voilà où la limite de l’IA est tracée : que ce soit chatGPT, Claude, Bard, Grok, ou même une AGI toute-puissante.
Il faut trouver la pièce manquante du puzzle : développer un système qui nous permette de traiter cette irrationalité.
Et pour comprendre l’irrationalité humaine, quoi de mieux qu’un humain ?
Les fondations (très) solides du LEAN
Et si le Lean, était cette méthode de management qui permettrait de gérer cette partie irrationnelle de la demande ?
Mais déjà, qu’est-ce que le Lean ?
Définition - Le Lean est une approche de management qui se focalise sur le développement et l'évolution de tous les collaborateurs en identifiant et en corrigeant leurs idées fausses. Plutôt que de se concentrer exclusivement sur l'excellence opérationnelle et l'optimisation, la méthode vise à favoriser la croissance personnelle et professionnelle des collaborateurs. En encourageant à remettre en question leurs conceptions actuelles et à adopter des pratiques plus efficaces, le Lean contribue indirectement à l'amélioration continue de l'entreprise dans son ensemble. Cette approche, inspirée du Toyota Production System (TPS - ou Thinking People System), s'appuie sur la conviction que le progrès de chaque individu au sein de l'organisation conduit à une meilleure qualité, une réduction des coûts et des délais, et une satisfaction client accrue, tout en rendant les processus plus flexibles et résilients.
C’est une méthode de management révolutionnaire faite par des humains irrationnels, pour des humains irrationnels.
Une preuve de l’efficacité terrible du Lean ?
La Toyota Motor Corporation (TMC) est née en 1937.
À l’époque, il y avait déjà 37 autres constructeurs automobiles dont Peugeot (1896), Fiat (1899), Opel (1899) et General Motors (1908).
Et jusque dans les années 1950, les “Trois Grands” américains (GM, Ford et Chrysler) dominaient le podium.
Petit à petit, le constructeur japonais a su se faire une place parmi eux - et prendre son envol à partir des années 1970.
Pour devenir leader depuis les années 2000 - et le rester.
Mais comment Toyota a réussi à faire ça ?
Grâce au développement du capital humain, par la réduction du coût et la réduction du Lead Time (je t’en parle plus en profondeur ici).
En clair, grâce à cette réduction, ça oblige à se concentrer sur les problèmes difficiles.
Et c’est ce qui va, in fine, générer du kaizen.
De plus, c’est une méthode extrêmement adaptative.
Pour moi ça a été un game changer.
J’ai découvert le modèle Lean de Toyota il y a près de 15 ans, et ça a révolutionné mon approche en tant que manager et chef d’entreprise.
Il m’a permis de gérer la croissance de mon entreprise et de la revendre quelques années plus tard à un acteur clef du marché (tu peux en apprendre plus sur moi en lisant cette newsletter).
… tellement que j’ai décidé d’en faire une quête, et d’aller sur le terrain pour te partager mes meilleurs apprentissages.
L’objectif : t’aider toi aussi dans ton développement de manager ou dirigeant, pour viser une croissance durable, stable et sereine (pour toi et tes équipes).
(Ça c’est un de mes voyages chez Toyota au Japon.)
Mais revenons à nos moutons : en quoi le Lean te rend irremplaçable, en tant que manager ?
L’irremplaçabilité du Kaizen
Comme on l’a vu dans une newsletter que j’ai faite sur le sujet (ici), le Kaizen (le cœur du Lean), c’est le fait d’approfondir techniquement le sujet et mieux comprendre le challenge, puis viser des petits changements chaque jour pour mieux comprendre la situation et in fine, améliorer les choses
Quand on parle de Kaizen, on parle d’une philosophie d'origine japonaise qui se concentre sur une meilleure compréhension des processus, des produits et des performances.
Le terme "Kaizen" se traduit littéralement par "changement positif" ou "meilleur" en japonais.
Il encourage l'implication de tous les niveaux d'une organisation dans la recherche de petites améliorations continues, plutôt que de grands changements ponctuels.
Le Kaizen repose sur la conviction que de petits changements réguliers peuvent entraîner une meilleure compréhension humaine sur le long terme, favorisant ainsi l'efficacité, la qualité et l'innovation.
Et la question est donc : peut-on remplacer le progrès et l’innovation par autre chose ?
C’est peut-être une question plus philosophique que technique…
Mais c’est une question nécessaire pour comprendre la nature des tâches irremplaçables par l’IA.
Donc comme on l’a vu, les parties liées aux tâches relativement stables, rationnelles et répétitives pourront probablement être déléguées dans un futur proche par l’IA.
On l’avait vu dans la dernière newsletter en date - C’était les métiers qui regroupaient ces 3 caractéristiques : Monotonie, Répétition, et Automatisation potentielle.
Mais comme on l’a vu aussi précédemment, le Lean n’est pas destiné à être utilisé sur un environnement ‘’stable’’, nécessairement ‘’rationnel’’ ou même répétitif.
La covid, la crise en Ukraine, le conflit israélo-palestinien…
On a à faire à un environnement en perpétuelle évolution, en perpétuelle crise politique, crise environnementale, crise géopolitique…
D’où l’intérêt de s’adapter à son environnement : l’exercice du Kaizen.
…Qui consiste à tester, explorer, et modifier en permanence.
Si tu es toi-même manager, tu sais à quel point la situation évolue à chaque instant.
Tu dois faire preuve d’adaptabilité.
Avec suffisamment de datas, de points de connexions et de performance, L’IA peut remplacer des tâches qu’elle connaît.
Mais peut-elle remplacer ce qui n’existe pas encore ? Peut-elle prendre des décisions créatives comme l’avait fait Toyota dans les années 1950 en allant à contre courant de ce qui se faisait ?
Pas sûr de ça…
Pour rappel, le point de départ de la démarche de Toyota est Le Gemba, et c’est sur ce point de départ qu’on va créer les conditions du Kaizen.
Et comme je l’expliquais dans cette newsletter :
‘’Aller sur le gemba, ça veut dire sortir de ton bureau et visiter :
Tes clients
Les personnes qui créent de la valeur pour tes clients
… ou celles qui les soutiennent.
Aller sur le gemba, ce n’est pas du tourisme industriel, ou une promenade de santé.
C'est une exploration. Elle a un seul but : l'apprentissage.’’
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Les remplaçables et les irremplaçables
Peut-être existerait-il une catégorie de jobs dont la nature serait irremplaçable ?
Fort probable…
Peut-être que la nature de ces jobs résiderait dans leur capacité à changer constamment en fonction de l’irrationalité humaine ?
Fort probable…
Le problème de nombreuses boîtes, c’est qu’elles ne vont se focus que sur la partie work en pensant qu’en maximisant la rationalité et la productivité du travail, on aura de meilleur résultat. Mais faire ce pari, c’est omettre une tout autre dimension du travail…
Pour mieux comprendre ça, il faut scinder le travail et le Kaizen en deux catégories différentes.
Work - C’est le travail de manière général. Il s’agit du travail qu’on souhaite rentabiliser au maximum, en augmentant la productivité de l’humain et du capital. Ce travail est lié au consensus, à la rationalité, et à la compétence. Si on prend un scénario extrême, où une AGI toute-puissante fait surface, le travail pourra probablement être remplacé par l’IA.
Kaizen - Le Kaizen nous amène à trouver des idées nouvelles, inexplorées. On pourrait dire que les postes qui gravitent autour du Kaizen sont en charge de la créativité, de la gestion d’humains, de l’irrationalité, de l’innovation, de décisions, d’adaptabilité, etc. Cela pourrait se simplifier à trouver des idées nouvelles pour gérer et satisfaire la demande. Cette demande, qui est faite par des humains irrationnels.
Ce qu’on vient de décrire ici avec ce schéma, c’est toute la complexité de la situation.
On en arrive à l’équation JOB = WORK + KAIZEN.
Et ce schéma nous ramène à notre histoire de tracteurs (retrouvable sur la dernière newsletter en date) :
Peut-être que ces tracteurs n'ont pas remplacé les chefs de chantier parce qu'il faut garder cette partie du process qui comprend et traite l’irrationalité des êtres humains… L’œil du terrain, l’instinct lié à l’offre et à la demande…
En route vers le nouvel âge d’or
C’est ce que je t’avais dit dans la dernière newsletter.
Maintenant, tu comprends bien ce que je voulais dire par ce ‘’nouvel âge d’or’’.
On va utiliser le Lean et l’IA pour aller x1000 plus rapidement.
Le Lean pour comprendre ce que les humains veulent et constamment améliorant notre compréhension quant à ces besoins,
Et l’IA pour automatiser le travail qu’on doit faire pour satisfaire cette demande.
L’IA comme l’allié des humains, qui permettra de satisfaire la demande plus rapidement, et plus efficacement : on en revient encore une fois au JIDOKA (dont je t’explique ici les grandes lignes).
Comme toujours avec le capitalisme, celui qui arrivera à comprendre au mieux les besoins humains finira premier.
Cette arrivée massive de l’IA, est une finalement excellente nouvelle. Pour deux raisons :
L’IA mettra en lumière de nombreux bullshit job, que l’on pourra remplacer par de nouveaux, pour retrouver du sens au travail.
Cette révolution va obliger les managers à s’intéresser davantage à l’humain, à son côté irrationnel, pour progresser dans un monde imparfait.
En vérité, nous sommes dans l’âge d’or du management, où ceux qui comprendront l’irrationalité humaine tout en embrassant les nouveaux outils posséderont les rôles clés de demain dans cette course à la création de valeur.
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Et juste avant de te laisser…
Voici les concepts clés que tu dois retenir de cette newsletter :
Le concept d’AGI. Une AGI, ou Intelligence Générale Artificielle, est un type de système d'intelligence artificielle (IA) qui possède la capacité de comprendre, apprendre et appliquer son intelligence à une grande variété de problèmes et de tâches, de manière similaire à un être humain. Contrairement aux systèmes d'IA spécialisés (comme chatGPT, ou Bard), une AGI peut théoriquement s'adapter et exceller dans n'importe quel domaine d'activité, en utilisant sa compréhension et son apprentissage pour résoudre des problèmes nouveaux et inédits, sans avoir besoin d'être spécifiquement programmée pour chacune de ces tâches.
L’AGI est plus proche qu’on ne le pense. Toutes les grandes entreprises investies dans l’IA sont à la course vers l’AGI. Pourquoi ? Parce que, pour la première qui y arrivera, ce sera le jackpot. L’intérêt des grandes entreprises est de développer l’IA qui leur permettra de devenir plus concurrentielles que les autres.
Il est irrationnel d’être rationnel. C’est la phrase d’Herbert Simon. Dans un monde où les demandes sont faites par des humains irrationnels, répondre à cette demande en usant d’un outil 100% rationnel n’est pas rationnel.
L’irremplaçabilité du Kaizen. IA ou pas IA, l’innovation, le progrès, la créativité : tout cela continuera d’exister. Et ça, c’est l’exercice du Kaizen. Amener les personnes à faire des petits changements sur des milliers d’essais pour trouver la réponse à notre question, dont la nature n’est pas liée à la compétence, mais à l’irrationnel.
Sur ce, à ta croissance et ton épanouissement.
Christophe Ordano
PS : Tu veux apprendre le Lean en continu ?
💡 Qui suis-je ?
J’ai découvert le modèle Lean de Toyota il y a près de 15 ans, et ça a révolutionné mon approche en tant que manager et chef d’entreprise.
Il m’a permis de gérer la croissance de mon entreprise et de la revendre quelques années plus tard à un acteur clef du marché.
Aujourd’hui, je fais ma mission de familiariser les patrons et managers de demain à cette pratique, et partager la méthode de Toyota au plus grand nombre.
Je les emmène avec moi sur le terrain, dans ma quête d’amélioration et de croissance.
Depuis 2016, je cogère Keenly et Learning to Scale, dans lesquels nous avons accompagné plus de 600 patrons et managers de demain dans leur quête d’amélioration et de croissance, en les familiarisant au Lean ****(Qonto, Theodo, Aramis Auto, JVWEB, RSM Sofira, Leocare, etc.)
Chaque jour, je me bats contre le management bureaucratique et financier, qui cause trop de dégâts sur la santé des personnes (burn-out), le gaspillage des talents (bore-out), les relations entre les gens, la perte de sens du travail (brown-out), la qualité des produits, la satisfaction des clients, l’impact environnemental, et la pérennité des boîtes.
Et dans les prochaines éditions hebdomadaires de la newsletter : je te partagerai des réflexions, des retours d’expérience, et des outils, pour comprendre le modèle Lean et te faire évoluer dans ta carrière de dirigeant ou team leader.