L'expertise mal gérée tue la croissance
3 mécanismes invisibles qui fragilisent ta boîte
⌚ Aujourd’hui en 5min environ…
Le piège silencieux des experts “incontournables”
Pourquoi l’expertise qui sécurise aujourd’hui, étouffe demain
Le triangle de Karpman : un jeu de rôles discret qui freine toute ta boîte (et comment l’inverser)
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Être bon… au point de ralentir tout le monde
J’entends souvent les experts me partager cette frustration :
“Je suis sur tous les fronts. Ils attendent tous ma validation. C’est moi qu’on appelle à chaque doute.”
Au début, ça flatte un peu.
Mais très vite, ça use.
Et pire : ça ralentit tout le monde.
Pas parce que les équipes sont mauvaises.
Pas parce qu’elles s’en fichent.
Mais parce que le jeu est flou.
Elles n’osent pas.
Elles n’agissent pas.
Elles attendent qu’on leur dise.
Alors, comment on sort de cette situation ?
Le premier levier, c’est de clarifier les gestes.
Et quand je dis “gestes”, je ne parle pas de process Excel ou de fiches de poste.
Je parle des gestes fondamentaux : les points de passage obligés pour réussir une action.
Prenons une newsletter.
Il y a :
Le geste : poser l’dée centrale
Le geste : rédiger une accroche
Le geste : adapter à la voix du client
Chacun de ces gestes demande un savoir-faire spécifique, et surtout une compétence précise.
Le job, c’est donc :
Cartographier les gestes à produire
Associer les compétences requises
Identifier qui peut quoi
Et surtout, le faire avec la personne concernée, pas à sa place.
Parce que c’est là que commence la conscience professionnelle partagée.
C’est là qu’on transforme un “expert goulot” en un référent qui construit de l’autonomie.
L’expertise qui sécurise aujourd’hui, étouffe demain
L’autre piège, il est plus insidieux.
Tu sais beaucoup.
Tu veux aider.
Alors tu donnes les réponses.
Mais sans t’en rendre compte, tu poses un casque sur la tête des autres.
C’est ce que j’ai vu récemment sur le terrain.
Le profil le plus technique de l’équipe est constamment sollicité.
À chaque question, il répond.
À chaque problème, il donne la solution.
Et à force, c’est devenu un réflexe pour tout le monde :
“Pose-lui la question. Il saura.”
Pourquoi ?
Parce qu’il y a deux façons d’aider :
Donner la solution tout de suite
Ou guider la personne pour qu’elle comprenne où elle bloque
La première crée de la dépendance.
La seconde déclenche un apprentissage.
Le job, ce n’est pas de faire à la place.
C’est de poser la bonne question.
De donner un exo, pas une réponse.
Et ça, ça demande un shift de posture.
Pas tous les jours.
Pas sur tout.
Mais assez souvent pour créer un réflexe d’apprentissage.
Sortir du triangle de Karpman (et entrer dans le Lean)
Quand une entreprise est en dépendance vis-à-vis de ses experts, ce n’est jamais qu’une question d’organisation.
C’est aussi, et surtout, un jeu de rôles relationnel qui tourne en boucle.
C’est ce qu’on appelle le triangle dramatique de Karpman.
Trois rôles.
Trois réflexes.
Trois pièges :
La victime : elle doute, se sent dépassée, pense qu’elle ne peut pas résoudre seule. Elle attend qu’on vienne l’aider, ou la sauver.
Le sauveur : il veut bien faire, il “vient à la rescousse”. Il agit à la place de l’autre, pensant aider. En réalité, il entretient l’incapacité.
Le persécuteur : il blâme, contrôle, impose. Il fait pression, met en tension, souvent sans s’en rendre compte.
Et ce triangle-là, il tourne en silence dans beaucoup d’équipes.
Mais il existe une porte de sortie : reformuler les rôles pour créer une dynamique apprenante.
Voici comment, avec les outils du Lean associés à chaque transformation :
De victime à créateur
« J’attends qu’on m’aide » devient « Je prends la responsabilité d’apprendre et d’agir ».
Le reframe ici, c’est de passer d’une posture d’attente à une posture d’initiative.
En Lean, on active cette transformation à travers :
Le PDCA : apprendre à poser un problème, tester une action, en tirer un apprentissage.
Le Kaizen : faire un petit pas, ici et maintenant, pour avancer.
La personne ne demande plus “dis-moi quoi faire”, elle dit : “voici ce que j’ai tenté, dis-moi ce que tu en penses.”
De persécuteur à challenger
« Tu n’as pas respecté le cadre » devient « Clarifions ensemble les conditions de réussite ».
Le persécuteur n’est pas toujours un “méchant”.
C’est souvent celui qui met la pression, trop vite, sans accompagnement.
Il contrôle, il exige… mais ne rend pas toujours les attentes explicites.
Le reframe, c’est de devenir un challenger bienveillant, qui aide l’autre à clarifier ses besoins, ses objectifs, ses lacunes.
Les outils Lean pour ça :
Le Management Visuel (MV) : rendre visuel le challenge actuel, l’état du travail, les problèmes.
L’Andon : signaler un problème, pour apprendre à partir de lui.
Le Standard : pour soutenir l’apprentissage et développer l’autonomie.
Au lieu de blâmer, tu dis : “Qu’est-ce qu’on peut améliorer ensemble dans ce que tu viens de faire ?”
De sauveur à coach
« Je vais le faire pour toi » devient « Tu es capable de le faire, je vais t’aider à y voir clair ».
Le sauveur est souvent un expert… qui aide trop.
Il ne fait pas mal, mais il fait à la place, et bloque l’autonomisation.
C’est un rôle gratifiant. Mais c’est aussi un piège narcissique : on sauve, donc on se rend indispensable.
Le reframe, c’est de devenir coach, c’est-à-dire croire que l’autre est capable, et lui poser des questions qui le font progresser.
Cela s’active directement sur le terrain via la pratique du Gemba (j’en parle en détail ici).
Tu ne donnes plus la réponse.
Tu donnes l’exo.
Et tu crées un moment d’apprentissage réel.
Quand tu reframes ce triangle, tu ne changes pas juste une posture.
Tu changes la dynamique de toute l’équipe.
Et c’est là que les “goulots” cessent de bloquer la boîte.
Parce que l’expertise ne se centralise plus, elle se diffuse.
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Tu l'as vu : laisser l'expertise se concentrer, c'est créer des goulots d'étranglement.
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Ils ne suivent pas une formation théorique : ils construisent un véritable système de transmission des compétences.
Le résultat ? Une expertise qui circule, des équipes qui montent en compétence, et des experts qui passent du rôle de goulot à celui de mentor.
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En 2016, JVWEB est en plein boom.
Le chiffre d’affaires grimpe, les clients affluent, l’équipe grossit.
Mais derrière cette dynamique, la tension monte.
Un CEO sous pression. Des équipes au bord de l’épuisement. Des décisions à prendre sur tout, tout le temps.
La croissance devenait un piège.
Jonathan Vidor et son équipe ont alors amorcé un virage :
Un basculement de posture.
Non plus structurer par les process, mais par l’apprentissage.
Aujourd’hui, JVWEB c’est :
Des équipes qui montent en compétence, qui proposent, qui améliorent.
Un turn-over passé de 30% à moins de 10%.
Un dirigeant qui retrouve du souffle, et une croissance qu’il choisit.
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💡Qui suis-je ?
J’ai découvert le modèle Lean de Toyota il y a près de 15 ans, et ça a révolutionné mon approche en tant que manager et chef d’entreprise.
Il m’a permis de gérer la croissance de mon entreprise et de la revendre quelques années plus tard à un acteur clef du marché.
Aujourd’hui, je fais ma mission de familiariser les patrons et managers de demain à cette pratique, et partager la méthode de Toyota au plus grand nombre.
Je les emmène avec moi sur le terrain, dans ma quête d’amélioration et de croissance.
Depuis 2016, je cogère Keenly et Learning to Scale, dans lesquels nous avons accompagné plus de 900 patrons et managers de demain dans leur quête d’amélioration et de croissance, en les familiarisant au Lean (Qonto, Theodo, Aramis Auto, JVWEB, RSM Sofira, Leocare, etc.)
Chaque jour, je me bats contre le management bureaucratique et financier, qui cause trop de dégâts sur la santé des personnes (burn-out), le gaspillage des talents (bore-out), les relations entre les gens, la perte de sens du travail (brown-out), la qualité des produits, la satisfaction des clients, l’impact environnemental, et la pérennité des boîtes.
Et dans les prochaines éditions hebdomadaires de la newsletter : je te partagerai des insights terrains, réflexions, et retours d’expérience pour comprendre le modèle Lean et te faire évoluer dans ta carrière de dirigeant ou team leader.