Embarquer les équipes en période creuse
3 leviers pour relancer la dynamique
Vous venez de traverser une période dense.
Clôture d’un trimestre, pic d’activité, grosse livraison.
L’équipe a tenu, parfois brillé. Il y a eu de la tension, du rythme, et même quelques victoires à célébrer.
Et puis… ça redescend.
Moins d’énergie dans les échanges. Moins d’entrain dans les gestes.
On sent que le collectif tourne, mais sans le même élan.
Certaines tensions reviennent. L’attention se relâche.
Personne ne le dit, mais tout le monde le sent.
Et toi aussi, en premier, tu sens que quelque chose s’essouffle.
C’est un moment charnière.
Celui où la dynamique peut s’éteindre… ou repartir de plus belle.
Mais pas avec une to-do de plus. Ni en chargeant le planning pour “repartir”.
La vraie question, c’est : comment redonner de l’élan, sans cramer l’équipe ?
Comment relancer quelque chose de vivant.
Mais sans injonction.
C’est ce qu’on va voir dans cette newsletter.
Trois leviers concrets pour remettre du mouvement quand l’élan retombe.
Et repartir avec plus de justesse, sans tout réinventer.
⌚ Aujourd’hui en 5min environ…
Ce que le sport enseigne vraiment aux managers après un pic d’intensité
Pourquoi ta vision ne mobilise pas… même si elle est claire et inspirante
Un malentendu courant qui sabote l’initiative dans les équipes les plus motivées
Le livre qui t’aide à (enfin) comprendre ce qu’est une motivation durable et saine
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Et si embarquer les équipes, c’était faire un pas de côté pour mieux repartir ?
Toutes les équipes connaissent des temps forts.
Une période de clôture, un gros rush, un lancement stratégique.
Le collectif se mobilise, donne tout, tient la pression jusqu’au bout.
Et parfois, une fois le cap franchi, un certain flottement s’installe.
Ce n’est pas une chute brutale, mais plutôt un ralentissement diffus : l’attention décroche un peu, de vieilles tensions refont surface, et même si les gestes restent les mêmes, on sent que le souffle n’est plus tout à fait là.
Dans ces moments-là, le réflexe est souvent de repartir vite, de reposer un objectif, de relancer un sujet pour maintenir le cap.
Mais une équipe n’est pas un moteur qu’on redémarre à la clé : elle fonctionne comme un organisme vivant, avec ses cycles, ses rythmes, ses besoins d’intégration.
Comme dans le sport, tu ne récupères pas pendant la course.
C’est entre deux compétitions que tu renforces, que tu ajustes, que tu construis la suite.
Les meilleures équipes le savent : ce sont les phases de repos et de recul qui permettent de repartir plus justes, plus solides.
Et surtout, c’est là que tu donnes envie de rejouer.
Concrètement, comment faire pour relancer sans crisper ?
Donne à chacun·e la possibilité de s’exprimer sur ce qu’il ou elle a vécu, sur ce que cette phase a représenté.
Avant de foncer vers un nouveau plan d’action, prends un temps pour identifier (et mettre en avant) les réussites, ce que vous voulez ancrer, et sur les points plus fragiles, quels apprentissages prioritaires méritent d’être creusés.
Célèbre ce qui mérite de l’être, pas forcément les chiffres, mais un geste précis, un engagement juste, une initiative (même petite) qui a vraiment fait avancer l’équipe.
On ne construit pas uniquement sur l’analyse, mais aussi sur la reconnaissance.
Ces moments de célébration répondent à un besoin humain profond.
Ce sujet est au cœur de ce livre passionnant, que je te recommande vivement.
C’est l’occasion de faire le “ACT” du cycle de résolution de problèmes PDCA - dont je te parle en détail dans cette newsletter.
💡 Le PDCA, c’est un cadre simple pour apprendre à mieux faire, en équipe. Tu poses une question (Plan), tu testes une action concrète (Do), tu observes ce que ça donne (Check), puis tu ajustes en conséquence (Act). Je t’avais d’ailleurs partagé ma propre pratique de ce cycle, à la suite d’un projet intense de plusieurs mois.
L’étape 4 (ACT), c’est :
Célébrer ce qui a fonctionné
Ancrer les réussites
Acter les décisions
Valider les apprentissages
On boucle un cycle pour pouvoir repartir, plus clair·es, plus fort·es, sur le suivant (Plan).
C’est ça, embarquer : prendre le temps de discuter de ce qu’il s’est passé, comme une équipe qui revoit son match avant de préparer le suivant.
Non pas pour refaire le passé, mais pour comprendre ce qui a compté, ce qui a tenu, ce qui a flanché.
Et décider ensemble de la direction à prendre…
Encore faut-il que cette direction soit portée par la vision de l’entreprise, et qu’elle résonne dans le quotidien des équipes.
C’est justement là que beaucoup d’entreprises oublient un point essentiel…
Sans vision incarnée, l’équipe exécute… mais ne s’engage pas
Une équipe peut parfaitement produire, livrer, tenir les délais.
Mais à un moment, quand la vision reste trop distante, quelque chose s’érode.
La motivation devient mécanique. L’initiative se fait plus rare. Le geste est là, mais le sens s’efface.
Et pourtant, dans beaucoup d’organisations, la vision existe.
Elle est posée. Formulée avec soin.
Prenons celle derrière cette newsletter…
“Sensibiliser 100 000 personnes par jour à une autre manière de manager, où les dirigeants et les managers s'entraident et partagent une vision commune.”
C’est inspirant.
Mais tant que cette vision ne descend pas dans la réalité concrète du travail, elle n’engage pas.
Elle plane au-dessus des têtes. Et les équipes avancent sans y être connectées.
La vraie question, c’est toujours : qu’est-ce que ça veut dire pour chaque collaborateur·rice ?
Comment chacun·e peut, dans son quotidien, contribuer à cette ambition ?
Quelle pierre poser, concrètement, pour faire avancer le projet commun ?
C’est exactement ce que travaille le Toyota Way.
Le Toyota Way pose les valeurs et principes que chaque collaborateur·rice est invité·e à faire vivre dans ses gestes quotidiens, quel que soit son rôle dans l’entreprise.
C’est le socle culturel de Toyota, et un pilier de la pratique Lean.
On distingue deux grandes dimensions :
1. L’amélioration continue
Challenge : porter une vision ambitieuse, et la rendre visible dans le réel
Kaizen : progresser un peu chaque jour, à tous les niveaux
Genchi Genbutsu : aller voir sur le terrain, et partir du réel pour nourrir le Kaizen
2. Le respect pour les personnes
Respect : s’intéresser sincèrement à chaque individu pour l’aider à réussir
Teamwork : développer les personnes pour faire grandir le collectif
C’est cette combinaison, entre exigence et attention, qui permet d’ancrer une vision dans la pratique. Et de créer de l’engagement qui dure.
Dans cette newsletter dédiée au Toyota Way, je t’explique aussi comment ces principes se traduisent dans le Kaizen 6 points, une grille très concrète pour embarquer les équipes sur les bons sujets d’apprentissage.
S’appuyer sur les forces de chacun pour construire une vraie autonomie
On entend souvent que pour responsabiliser les équipes, il faut leur lâcher la bride.
Laisser de l’espace. Ne pas intervenir.
Mais une des plus grosses erreurs, c’est justement de laisser les gens se débrouiller seuls.
Sans soutien. Sans cadre. Sans point de repère pour savoir s’ils et elles réussissent.
C’est là que les malentendus s’installent.
On pense donner de l’autonomie. En réalité, on abandonne.
Et très vite, on se retrouve face à des personnes qui attendent qu’on leur dise quoi faire, ou qui se referment, en se disant que leur expérience ne compte pas.
On tombe parfois dans un schéma bien connu : le triangle de Karpman.
La personne devient “victime”, le manager “sauveur”, puis “bourreau”.
Et tout le monde s’épuise.
Ce qu’il faut, ce n’est pas retirer le cadre. C’est le rendre utile.
Un cadre clair, incarné, que chacun·e peut utiliser pour progresser.
C’est là que le standard entre en jeu : non pas comme une contrainte figée, mais comme un support commun pour faire mieux ensemble.
Je t’en avais parlé dans cette newsletter sur la manière dont on forme au standard pour développer l’autonomie.
Parce qu’on ne développe pas une équipe en la laissant faire, mais en utilisant ses forces, en l’aidant à réfléchir à son travail, et en posant les bonnes questions.
Le management visuel joue aussi un autre rôle essentiel : il oriente les équipes sur les bons sujets.
Il permet de focaliser l’attention là où c’est utile, là où ça bloque, là où ça peut progresser.
C’est ce qui donne envie de contribuer, de proposer, de faire évoluer ce qu’on fait ensemble.
C’est ce qui transforme un point d’alerte en sujet d’apprentissage.
C’est aussi ce qui amène les personnes à formuler des suggestions, des propositions d’amélioration, pas parce qu’on leur a demandé, mais parce que le cadre les y invite naturellement.
Si tu veux voir comment ça se traduit concrètement sur le terrain, je te recommande cette newsletter : tu verras comment les équipes de RSM s’en servent au quotidien, et tu pourras t’en inspirer pour ta propre boîte 👇
P.S : Et pour aller plus loin sur le sujet, je te recommande Drive de Daniel H. Pink. Il montre comment la motivation ne repose pas sur les récompenses ou la pression, mais sur trois leviers profonds : l’autonomie, la progression (maîtrise), et le sens (purpose).
Un ouvrage clair et documenté, qui remet en cause les pratiques managériales traditionnelles et propose des pistes concrètes pour créer un cadre de travail plus engageant.
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📈 Ce que change vraiment le Lean dans une agence en croissance
En 2016, JVWEB est en plein boom.
Le chiffre d’affaires grimpe, les clients affluent, l’équipe grossit.
Mais derrière cette dynamique, la tension monte.
Un CEO sous pression. Des équipes au bord de l’épuisement. Des décisions à prendre sur tout, tout le temps.
La croissance devenait un piège.
Jonathan Vidor et son équipe ont alors amorcé un virage :
Un basculement de posture.
Non plus structurer par les process, mais par l’apprentissage.
Aujourd’hui, JVWEB c’est :
Des équipes qui montent en compétence, qui proposent, qui améliorent.
Un turn-over passé de 30% à moins de 10%.
Un dirigeant qui retrouve du souffle, et une croissance qu’il choisit.
Accède à l’étude de cas complète pour découvrir les 3 virages majeurs qu’ils ont franchi.
Qu’as-tu pensé de cette newsletter ?
Réponds directement à cet email pour me le dire.
Qu’est-ce qui t’a marqué ? Inspiré ? Surpris ? Je lis chaque réponse avec attention
Si elle t’a plu, n’hésite pas à la partager avec un·e dirigeant·e ou manager de ton entourage.
💡Qui suis-je ?
J’ai découvert le modèle Lean de Toyota il y a près de 15 ans, et ça a révolutionné mon approche en tant que manager et chef d’entreprise.
Il m’a permis de gérer la croissance de mon entreprise et de la revendre quelques années plus tard à un acteur clef du marché.
Aujourd’hui, je fais ma mission de familiariser les patrons et managers de demain à cette pratique, et partager la méthode de Toyota au plus grand nombre.
Je les emmène avec moi sur le terrain, dans ma quête d’amélioration et de croissance.
Depuis 2016, je cogère Keenly et Learning to Scale, dans lesquels nous avons accompagné plus de 900 patrons et managers de demain dans leur quête d’amélioration et de croissance, en les familiarisant au Lean (Qonto, Theodo, Aramis Auto, JVWEB, RSM Sofira, Leocare, etc.)
Chaque jour, je me bats contre le management bureaucratique et financier, qui cause trop de dégâts sur la santé des personnes (burn-out), le gaspillage des talents (bore-out), les relations entre les gens, la perte de sens du travail (brown-out), la qualité des produits, la satisfaction des clients, l’impact environnemental, et la pérennité des boîtes.
Et dans les prochaines éditions hebdomadaires de la newsletter : je te partagerai des insights terrains, réflexions, et retours d’expérience pour comprendre le modèle Lean et te faire évoluer dans ta carrière de dirigeant ou team leader.