OKRs, KPIs, augmentations : vraiment le meilleur moyen d’atteindre ses objectifs ?
Le système Lean, adapté de Google, pour aligner naturellement tes équipes et les objectifs de la boîte
Les problèmes qui freinent ta croissance ne proviennent pas uniquement du day-to-day au sein de la boîte.
Ton entreprise est aussi sujette à des défis qui la dépassent.
Et sur lesquels, tu n’as pas ou peu de contrôle.
Par exemple, ces dernières années l’industrie automobile est confrontée à de grands challenges “externes” / indépendants de sa volonté :
L’essor des véhicules électriques met à mal les pratiques des constructeurs historiques et les rend vulnérables aux nouveaux entrants.
La nouvelle génération est de moins en moins intéressée par les voitures, privilégiant la “mobilité douce” (marche, vélo, trottinette…).
La conduite autonome favorise les entreprises technologiques qui jouent selon un ensemble de règles différentes que celles établies dans le modèle classique.
Pour faire face à des problèmes profonds comme ceux-là, il faut être courageux.
Fixer de grands objectifs ne suffit pas.
Et la volonté de réussir doit être plus grande que la peur de perdre son avantage compétitif.
Mais ce dont tu as besoin aussi, et surtout, c’est de synergies et d’un alignement complet au sein de ta boîte, pour t’adapter sans cesse à un environnement qui change.
C’est justement ce que Toyota a bien compris, et je t’en parle très souvent ici.
Ils sont à l’origine du Lean, la stratégie radicale initiée dans le milieu des années ‘50, et qui leur a permis de passer d’entreprise au bord de la faillite, a un compétiteur sérieux, jusqu’à se hisser aujourd’hui au rang de premier constructeur automobile mondial, avec la plus grosse croissance.
C’est aussi ce modèle qui a révolutionné mon approche en tant que manager et chef d’entreprise, quand je l’ai découvert il y a 15 ans, et qui m’a permis de gérer la croissance de mon entreprise et de la revendre quelques années plus tard à un acteur clef du marché.
Dans cette newsletter, je vais te donner les deux grands principes Lean qui permettent d’aligner tes équipes et tes départements sur les objectifs de la boîte, ainsi que de favoriser l’apprentissage dans toute l’entreprise.
Tu verras aussi pourquoi simplement fixer de grands objectifs ne profite pas à tes équipes.
Enfin, je te présenterai le système que Google a popularisé pour aligner ses équipes, et comment tu peux l’adapter pour que ton équipe entière atteigne ses prochains objectifs, toujours plus vite.
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Suis ces 2 principes pour aligner tes équipes et tes départements
On a vu dans cette précédente newsletter que l'Obeya est conçue comme une grande pièce pour l’équipe de direction.
Elle s’y rencontre chaque semaine pour discuter d'un problème précis au sein de l'entreprise - et pour voir comment créer des synergies entre les départements pour pouvoir résoudre ce problème.
Mais maintenant que les principaux défis de l'entreprise sont définis, comment faire pour engager l'ensemble de l'entreprise à les résoudre ?
Autrement dit, comment aligner la boîte tout entière autour de ces objectifs ?
Dans une approche 4D, le moment serait venu de créer une feuille de route globale avec des actions pour chaque département - et des indicateurs de performance clés pour suivre la progression.
Mais ça ne ferait qu’augmenter le risque d’alimenter la maladie des grandes entreprises où, comme on l’a vu dans cette newsletter, chaque silo protège son propre territoire - peu importe le résultat global de la boîte.
La solution ?
Mettre en avant le travail d’équipe et l’apprentissage dans toute l’entreprise.
En suivant ces deux grands principes :
Aligner les équipes en fonction des challenges de performance et d’apprentissage, et non des actions à exécuter. Cela veut dire répondre à deux questions : Comment pouvons-nous contribuer à l’objectif global ? Que devons-nous apprendre, à travers le PDCA, pour réussir ?
Établir un consensus : l’alignement de la boîte entière est le résultat d’un accord global, chacun contribuant à un objectif commun par le biais d’un processus connu sous le nom de “Catch the ball” (”Attrape la balle” en français).
“Catch the ball” est une discussion, le management recherchant une participation volontaire à la stratégie de l’entreprise.
Le processus comprend de nombreuses discussions individuelles et de groupe, les chefs de département fixant leurs propres objectifs et “négociant” avec les autres.
En fin de compte, l’équipe de direction doit élaborer une stratégie cohérente pour atteindre l’objectif collectif.
En Lean, on parle aussi du principe de Hoshin Kanri.
Hoshin : direction (Vrai Nord = boussole)
Kanri : management (pilotage = GPS)
Inventé dans les années ‘50 chez Bridgestone, Denzo ou encore Toyota un peu plus tard, le but est de créer une organisation capable de maintenir une haute performance dans le temps.
Le président de Toyota, par exemple, a donné comme objectif de protéger la planète.
Le Hoshin du groupe était de réduire de 25% son impact environnemental quand le Hoshin des filiales était de réduire de 10% leur consommation d’électricité.
C’est donc ça le principe du “Catch the ball” : les équipes elles-mêmes trouvent sur le terrain les sujets d’amélioration en rapport à l’orientation de la boîte et la définition des grands sujets d’apprentissage.
Fixer de grands objectifs ne suffit pas
Évidemment, les objectifs partagés par le dirigeant et fixés par les départements et les équipes restent des objectifs mesurables, comme dans toute entreprise.
Exemple avec une approche classique et un management Lean :
Mais attention…
Fixer de grands objectifs ne suffit pas.
Le problème, c’est que les équipes peuvent rester bloquées sur de grands objectifs car elles ne voient pas comment les atteindre.
Ce qui se passe alors, c’est qu’elles essaient de compenser en travaillant plus dur, jusqu’à l’abandon et… la négociation de ces objectifs.
Le rôle du management est donc de définir les objectifs de manière à ce que les grands problèmes puissent être explorés à travers toute une série d’expériences quotidiennes, proches de la réalité des équipes.
Le TPS est en soi un ensemble de cadres d’apprentissage et d’exercices-type conçus pour aller chercher du potentiel.
Le système que Google utilise pour aligner ses équipes : les OKR
Bien sûr, chaque entreprise a besoin d’un mécanisme pour aligner les efforts que font les équipes et les départements de leur propre côté.
Les OKR, acronyme de “Objectives and Key Results” (”Objectifs et Résultats clés” en français), mis en place en premier lieu par Intel et Google, ont gagné en popularité parmi les entreprises de la tech ces dernières années.
Il s'agit d'un système de management pour définir des objectifs, les décliner à tous les niveaux et y associer des résultats clés. Ces derniers concourent à la réussite de l'objectif.
Ce modèle est adapté à une stratégie Lean.
Mais ce qui compte est moins l’outil que l’intention qui se cache derrière.
Comme tous les outils, l’utiliser comme mécanisme de Commandement & Contrôle (que je t’ai défini dans cette newsletter) exposera rapidement la boîte à la maladie des grandes entreprises.
Les OKR doivent rester avant tout un outil d’apprentissage.
Leur rôle va au-delà de la simple définition d’objectifs.
Ils permettent avant tout d'enrichir et de faire évoluer ma compréhension de l’activité, et m’aider à changer de perspective.
💬 Ça t’évoque une situation que tu as vécue ? N’hésite pas à la partager en commentaire.
OKR ⇒ OKL
Peut-être qu’on pourrait appeler ça OKL, pour “Objectives and Key Learnings” (”Objectifs et Apprentissages clés” en français) ?
En tant que pratique d’alignement, il y a 2 niveaux à aborder :
À l’échelle de l’entreprise
Au niveau du département ou de l’équipe
Réponds aux questions ci-dessous t’aidera à clarifier les objectifs pour chaque niveau :
Voici un exercice pour t’aider :
Est-ce que les challenges sont propices à l'implication et au développement des personnes ?
Il s’agit d’être focus sur des problèmes à résoudre plutôt que des actions à mettre en place.
Est-ce que les challenges contribuent à améliorer le business dans une perspective Lean ?
Car la stratégie de croissance du Lean est basée sur 4 principes :
L'amélioration de la qualité perçue par le client augmente les ventes et réduit les coûts.
L'intensité du travail de Kaizen dans les équipes réduit les coûts globaux.
La réduction du Lead time augmente les marges et libère de la trésorerie.
L'introduction régulière de nouveaux services ou produits entretient la croissance dans la durée.
Comment appliquer ça dans ton entreprise ?
Depuis plusieurs années, et au travers de différentes activités, notamment ma boîte de conseil Keenly créée avec mon associé Régis Medina, j’ai eu la chance d’accompagner plus de 600 dirigeants et managers dans leur découverte et pratique du Lean.
Ceci pour les emmener vers une croissance durable, et l’épanouissement des collaborateurs.
Des boîtes comme La Brigade de Véro, Aramis Auto, Qonto, Theodo, JVWEB, LiveMentor…
Un exemple concret de notre travail a été notre collaboration avec Auchan. Grâce au Lean, Auchan a réussi à créer un site e-commerce en seulement 6 mois, alors qu'il aurait normalement fallu 1 an et demi !
Depuis plus de 6 ans, j’opère aussi comme administrateur du Réseau Entreprendre, qui compte plus de 250 entreprises engagées dans le développement du territoire.
Dans les prochaines newsletters, je te partagerai mes retours d’expériences terrain et mes meilleurs conseils pour une croissance sereine et durable.
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Et juste avant de te laisser…
Voici les concepts clés que tu dois retenir de cette newsletter :
Il y a 2 grands principes à respecter pour aligner l’entreprise entière sur tes objectifs : 1/Aligner les équipes en fonction des challenges de performance et d’apprentissage, et non des actions à exécuter et 2/Établir un consensus car il faut avoir envie de se mouiller (le challenge doit faire sens).
“Catch the ball” est une discussion, le management recherchant une participation volontaire à la stratégie de l’entreprise. En Lean, on parle de Hoshin Kanri (transférer une vision en action de groupes et individuelle).
Fixer de grands objectifs ne suffit pas. Car le problème, c’est que les équipes peuvent rester bloquées sur de grands objectifs car elles ne voient pas comment les atteindre.
Les OKR, acronyme de “Objectives and Key Results” (”Objectifs et Résultats clés” en français) sont un système de management pour définir des objectifs, les décliner à tous les niveaux et y associer des résultats clés. Mais pour favoriser l’apprentissage, peut-être qu’on pourrait appeler ça OKL, pour “Objectives and Key Learnings” (”Objectifs et Apprentissages clés” en français) ?
Sur ce, à ta croissance et ton épanouissement.
Christophe Ordano
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💡 Qui suis-je ?
J’ai découvert le modèle Lean de Toyota il y a près de 15 ans, et ça a révolutionné mon approche en tant que manager et chef d’entreprise.
Il m’a permis de gérer la croissance de mon entreprise et de la revendre quelques années plus tard à un acteur clef du marché.
Aujourd’hui, je fais ma mission de familiariser les patrons et managers de demain à cette pratique, et partager la méthode de Toyota au plus grand nombre.
Je les emmène avec moi sur le terrain, dans ma quête d’amélioration et de croissance.
Depuis 2016, je cogère Keenly et Learning to Scale, dans lesquels nous avons accompagné plus de 600 patrons et managers de demain dans leur quête d’amélioration et de croissance, en les familiarisant au Lean ****(Qonto, Theodo, Aramis Auto, JVWEB, RSM Sofira, Leocare, etc.)
Chaque jour, je me bats contre le management bureaucratique et financier, qui cause trop de dégâts sur la santé des personnes (burn-out), le gaspillage des talents (bore-out), les relations entre les gens, la perte de sens du travail (brown-out), la qualité des produits, la satisfaction des clients, l’impact environnemental, et la pérennité des boîtes.
Et dans les prochaines éditions hebdomadaires de la newsletter : je te partagerai des réflexions, des retours d’expérience, et des outils, pour comprendre le modèle Lean et te faire évoluer dans ta carrière de dirigeant ou team leader.