Le piège du taux de transformation : la pensée inversée de la vente
Cette erreur freine les ventes de 3 équipes commerciales sur 4 sans qu’elles le sachent (et voici la méthode contre-intuitive pour vendre plus sans rien ajouter à ton process)
“Quel est le taux de transformation de l’équipe commerciale ?”
Tu te poses sûrement cette question régulièrement pour prendre le pouls des résultats de vente.
Quand je suis sur le terrain avec un dirigeant, un Head of sales, un directeur des ventes, ou une équipe commerciale, c’est aussi une question que je pose.
Après tout, c’est la meilleure manière de voir s’ils sont efficaces non ?
Presque…
Il y a une erreur récurrente dans tout process de vente.
Une erreur que je vois sur le terrain chaque semaine, en entreprise.
Mais une erreur que je vois aussi dans la vie de tous les jours.
Et du côté business comme acheteur, c’est très frustrant.
C’est une erreur naturelle.
Je l’ai faite aussi.
Mais cette erreur coûte cher, parce qu’on ne la voit souvent pas, ou pas assez vite.
Et si le taux de transformation n’était pas la seule métrique à regarder ?
Au programme
Dans cette newsletter, découvre ce secret des équipes commerciales qui transforment plus facilement les prospects en clients, sans en dire ni en faire plus.
🔄 La pensée inversée de la vente : le concept Lean et la métrique que trop peu de personnes suivent pour faciliter l’acte d’achat.
🙈 Un cas d’étude : l'histoire récente de ma réservation de salle à Montpellier qui révèle cet impact énorme sur le process de vente.
🪨 Des exemples d’obstacles que tu mets peut-être en ce moment dans tes process sans t’en rendre.
🤔 2 questions cruciales pour simplifier la vie de tes commerciaux (et améliorer ton CA en fin de course).
Pas le temps de tout lire ? Tu trouveras un résumé avec les points clés à la fin.
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J’ai été patient, j’ai acheté, mais c’est la dernière fois
Laisse-moi te raconter une de mes dernières expériences d’acheteur assez frustrantes.
Régis était de passage à Montpellier il y a quelques semaines.
Alors tout naturellement, on a décidé de réserver une salle pour travailler une demi-journée ensemble.
💡 Pour info : Régis Médina est mon associé et ami.
Depuis 2016, je cogère avec lui Keenly et Learning to Scale, dans lesquels nous avons accompagné plus de 800 patrons et managers de scale-up et entreprises établies dans leur quête de croissance continue, en les familiarisant notamment au Lean (Qonto, Theodo, Aramis Auto, JVWEB, RSM Sofira, Leocare, etc.)
Le Lean, c’est une méthode inventée par Toyota il y a plus de 70 ans (même si eux n’appellent pas ça comme ça, car ce nom vient des Américains).
C’est cette méthode qui leur a permis de prendre leur envol, pour ensuite devenir leader depuis les années 2000 - et le rester.
J’ai découvert cette méthode de Toyota il y a près de 15 ans avec Régis, et ça a révolutionné mon approche en tant que manager et dirigeant.
Elle m’a permis de gérer la croissance de mon entreprise et de la revendre quelques années plus tard à un acteur clef du marché.
J’ai aussi eu l’occasion de passer dans les usines de Toyota, voyant bien l’efficacité du Lean Management sur le terrain, de mes propres yeux :
(Note : tu peux retrouver l’histoire complète de Toyota et du Lean dans cette newsletter, et je t’explique mon histoire dans cette autre newsletter.)
Revenons maintenant à notre sujet…
En cherchant sur internet une salle pour travailler avec Régis, je suis donc tombé sur le site d’un espace qui semblait idéal.
Voici la scène…
Assez rapidement, ma décision est prise. Tout naturellement, je cherche un moyen de réserver sur le site. Je parcours le site un moment… impossible.
Bon, “je vais alors contacter le support”. On me propose d’abord d’envoyer un email… je n’ai pas le temps.
J’appelle le numéro de téléphone indiqué. Je tombe sur un call center qui me fait attendre. Quelqu’un décroche : après 1 à 2 minutes d’échange, on m’annonce que je ne peux pas payer de suite… il faut m’envoyer un devis par email (”soit”).
Je ne reçois rien. Je les rappelle le soir. Il y a une erreur dans mon prénom : ils ont oublié un “h” à Christophe (🤷♂️).
Je reçois le nouveau devis que le lendemain. Je valide et paye (enfin).
Résultat : plus de 24h pour réserver une salle, et au moins une heure de mon temps perdue.
J’étais engagé dans le processus (et je voulais voir jusqu’où ça irait 😉).
Mais j’ai été gentil, car combien d’autres personnes jettent rapidement l’éponge et ne vont même pas à l’étape 2 ?
Combien de CA perd cette boîte chaque année à cause de ça ?
Moi c’est sûr, la prochaine fois je ne réserverai pas dans cet espace-là.
Arrête de “vendre” : les limites du taux de transformation…
Cet espace n’a sûrement pas un très bon taux de transformation sur les nouveaux clients ?
Et il peut essayer de compenser en acquérant plus de leads.
Le taux de transformation, je le regarde toujours en premier sur le terrain.
Ça reste en théorie un bon indicateur de performance.
Mais pas le seul…
Si le taux de transformation permet de voir si la performance est bonne ou mauvaise, il s’arrête là.
Avec le taux de transformation seul, je ne peux jamais répondre à la question : “Pourquoi j’ai ce taux de transformation ?”.
Il existe de nombreux autres indicateurs, mais il y en a un en particulier qui est crucial, notamment dans l’exemple qu’on vient de voir.
Cet indicateur ?
Cette métrique clé et sous-estimée
Je t’ai déjà parlé plusieurs fois du “lead-time” dans le cadre de la production ou des opérations.
Comme on l’a vu dans cette newsletter (avec les exemples d’Uber et Amazon Prime), la réduction du lead-time (ou du temps entre la commande et la livraison) est un véritable game-changer qui donne à ton entreprise un avantage compétitif sur ses concurrents.
C’est un élément clé du Just-in-Time, premier pilier du TPS cher à Toyota : accélérer le flux de valeur, grâce à une collaboration intense à travers toute l’entreprise.
Pour rappel :
Chaque erreur ou manque de coordination se traduit par de la stagnation, voire des retards supplémentaires.
Les retards et stagnations sont la représentation physique des problèmes qui surviennent tout au long de la chaîne de valeur.
L’étude et la suppression de cette stagnation agissent comme un puissant plan détox : les problèmes font surface, prêts à être résolus.
À mesure que les problèmes sont éliminés et que les délais sont réduits, on rapproche la valeur délivrée du collaborateur au client, et la satisfaction client augmente.
La pensée Lean est une pensée en “lead time”, qui suppose d’apprendre à visualiser l’entreprise comme un ensemble de flux.
On essaye constamment de réduire le délai entre la demande client, et la livraison.
Et comme tu dois commencer à le comprendre : c’est aussi vrai dans la vente.
Cette notion de “retirer / réduire (le superflu) plutôt qu’ajouter” est présente partout dans le Lean.
Quelles absurdités tu mets dans ton process de vente ?
Le client est à la production ce que le prospect est à la vente.
En vente, le délai entre la requête de ton prospect et l’acte d’achat est ton lead-time.
Il traduit la complexité de cet acte d’achat.
Pour la comprendre, ton meilleur allié est le kanban.
Le kanban, c’est l’outil clé du lead-time dont je te parlais dans ces 2 newsletters :
Le Kanban et le Just-in-Time : comment utiliser le management visuel pour fluidifier sa production (plus 3 outils pour appliquer)
Ton “système Waze” anti-imprévus : comment remplacer les diagrammes de Gantt et les roadmaps rigides par un tableau de bord en temps réel, pour identifier les problèmes rapidement
En production, un kanban doit représenter une pièce livrée au client - un objet, un document, un événement, une commande, un plat - et non une tâche.
En vente, le kanban doit représenter un lead ou prospect, de la première étape du process de vente jusqu’à l’achat.
Voici un exemple de Kanban en cours de création.
On doit pouvoir visualiser :
Le lead time (délai de l’entrée à la vente - ou de l’entrée jusqu’à maintenant)
Le délai depuis le passage à l’étape actuelle
Un indicateur ou une alerte si le délai depuis la dernière étape est supérieur au standard (l’écart au lead-time) - pour enclencher la résolution de problème et l’apprentissage
Je te conseille de toujours partir de ce principe : la décision d’achat est déjà faite (surtout sur de l’acquisition inbound).
Généralement si tu parles à ton client, il sait déjà qu’il veut répondre à un problème et/ou qu’il veut une solution.
Ce que ton parcours de vente et tes commerciaux doivent faire, c’est montrer que vous avez la bonne solution, et simplifier la vie du prospect.
Souvent (comme dans mon cas avec la salle à Montpellier), le client veut vraiment acheter, mais tu as mis des obstacles inutiles sur la route.
Le but du kanban est de les identifier…
2 questions clés pour chaque étape de ton processus de vente
Comme je l’explique dans cette newsletter sur le kanban : en production, le modèle de travail habituel est celui du “Push” où chacun produit à son rythme indépendamment de la personne suivante, créant ainsi des stocks intermédiaires.
Ça entraîne un gaspillage et allonge le délai pour le client final.
En vente, le Push revient à toujours ajouter des étapes ou des choses :
Un argument
Un script
Un call
Une question
Un devis
Une slide en plus sur la “propal”
Une update CRM
Attention, je ne dis pas qu’il ne faut pas faire ces choses-là, mais il ne faut pas les faire sans se poser de questions. Je vais y revenir…
Voici quelques autres exemples que j’ai vécus dernièrement :
J’essaye de vendre un appartement, j’entre dans une agence immo’ pour une estimation, on veut à tout prix me faire une présentation de la totalité des produits.
Chez le comptable ou à la banque, on passe toujours 30 à 40 minutes à me vendre des produits dont je n’ai aucunement besoin, et on ne m’écoute pas.
Plutôt que d’ajouter pour “vendre”, comment peux-tu simplement faciliter l’acte d’achat ?
Comment peux-tu soustraire plutôt qu’ajouter ?
En vente, le Pull revient à dire : “Je prends la requête de mon client, je comprends au mieux son besoin pour lui faire rapidement la bonne proposition, et je lui laisse la possibilité d’acheter au plus vite.”
En tant que commercial, s’il manque quelque chose au prospect, tu as 2 options :
Il te le dira
Tu peux creuser pour comprendre, et lui donner (parce que c’est nécessaire)
L’écoute est plus importante que l’argumentaire.
Et un acte de vente est un acte d’ajout de valeur.
Un exemple typique que j’ai vu avec une agence web, c’est de pouvoir réduire le temps d’audit à moins de 24h, quand la concurrence le fait en plusieurs jours.
Ou par exemple dans une banque, si le prospect n’a pas toutes les informations pour finaliser la vente, être dans une démarche d’aide plutôt que de repousser la vente à plus tard.
Donc pour chaque étape de ton process de vente, demande-toi toujours :
Est-ce que ça apporte un confort significatif au commercial ?
Est-ce que ça rapproche la valeur du prospect, ou est-ce que ça complexifie et l’éloigne de l’acte d’achat ?
Par exemple :
Un argument n’est nécessaire que pour répondre à une question dans l’esprit du prospect, sinon c’est une information en trop.
Un call n’est nécessaire que pour créer une relation, ou s’il manque un élément pour qualifier, fournir la bonne proposition, ou traiter des objections clés.
Une question n’est nécessaire que si elle apporte une réponse vraiment importante pour la compréhension du besoin (pas pour être “compliant” ou parce que la question est dans le CRM).
Un devis n’est utile que si une validation importante est nécessaire pour la vente. Sinon, un compte Stripe suffit.
Une saisie CRM est utile que si elle permet objectivement au commercial de mieux connaître la personne, lui apporter un maximum de valeur, éviter de redonner les mêmes choses, et closer la vente.
Et toi, quelles sont les étapes en trop dans ton process de vente ?
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Et juste avant de te laisser…
Voici les concepts clés que tu dois retenir de cette newsletter :
Dépasse le taux de transformation : Ne te fixe pas uniquement sur le taux de transformation de ton équipe commerciale. Considère plutôt le lead-time comme un indicateur clé, révélant la complexité de l'acte d'achat pour ton client.
Simplifie l'acte d'achat : Assure-toi que ton processus de vente n'ajoute pas d'obstacles inutiles. Chaque étape supplémentaire peut freiner l'achat et éloigner le prospect de la vente.
Adopte une approche Pull plutôt que Push : Plutôt que d'ajouter des arguments de vente ou des étapes, concentre-toi sur la compréhension des besoins du prospect pour lui faire une proposition adaptée. Facilite son parcours d'achat au maximum.
Réduis ton lead-time de vente : Travaille à réduire le temps entre la première interaction avec le prospect et la conclusion de la vente. Un lead-time de vente réduit peut améliorer significativement ton taux de conversion, mais aussi indirectement ta satisfaction client dès le début de la collaboration.
Questionne chaque étape du processus de vente : Avant d'ajouter une nouvelle étape ou exigence pour tes commerciaux, demande-toi si ça leur apporte un confort significatif et si ça rapproche réellement la valeur du prospect. Évite tout ce qui complexifie inutilement l'acte d'achat.
Sur ce, à ta croissance et ton épanouissement.
Christophe Ordano
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💡 Qui suis-je ?
J’ai découvert le modèle Lean de Toyota il y a près de 15 ans, et ça a révolutionné mon approche en tant que manager et chef d’entreprise.
Il m’a permis de gérer la croissance de mon entreprise et de la revendre quelques années plus tard à un acteur clef du marché.
Aujourd’hui, je fais ma mission de familiariser les patrons et managers de demain à cette pratique, et partager la méthode de Toyota au plus grand nombre.
Je les emmène avec moi sur le terrain, dans ma quête d’amélioration et de croissance.
Depuis 2016, je cogère Keenly et Learning to Scale, dans lesquels nous avons accompagné plus de 800 patrons et managers de demain dans leur quête d’amélioration et de croissance, en les familiarisant au Lean ****(Qonto, Theodo, Aramis Auto, JVWEB, RSM Sofira, Leocare, etc.)
Chaque jour, je me bats contre le management bureaucratique et financier, qui cause trop de dégâts sur la santé des personnes (burn-out), le gaspillage des talents (bore-out), les relations entre les gens, la perte de sens du travail (brown-out), la qualité des produits, la satisfaction des clients, l’impact environnemental, et la pérennité des boîtes.
Et dans les prochaines éditions hebdomadaires de la newsletter : je te partagerai des réflexions, des retours d’expérience, et des outils, pour comprendre le modèle Lean et te faire évoluer dans ta carrière de dirigeant ou team leader.