Trop de conflits en réunion ?
Comment en faire des moteurs de progrès
⌚ Aujourd’hui en 5min environ…
Le vrai danger des silos (ce n’est pas leur existence…)
L’outil visuel qui transforme tes réunions de pilotage en vraies conversations
Ce qu’un simple mur peut révéler sur la solidité (ou la fragilité) de ta boîte
Ces dirigeant·es ont fait le choix du terrain et du progrès durable. Viens les rencontrer le 24 septembre et repars avec des idées que tu pourras mettre en pratique dès demain.
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Quand les silos se transforment en guerres internes
Plus la boîte grandit, plus les conflits entre services se durcissent.
C’est un symptôme courant de ce que j’appelle la “maladie des grandes entreprises”.
J’y ai d’ailleurs consacré une newsletter complète, si tu découvres mon contenu.
Mais attention : la structuration en silos n’est pas un problème en soi.
C’est même un passage obligé : RH, production, achats, marketing… chaque pôle se spécialise, se renforce, prend en charge ses responsabilités.
Le vrai souci, c’est quand ces silos perdent la vision d’ensemble.
Chaque équipe se concentre sur ses objectifs, sans voir l’impact de ses gestes sur les autres.
Et les réunions de codir deviennent des scènes de théâtre bien rodées :
“Je n’y arrive pas parce que l’autre service déconne.”
Exemple :
Le service achats veut respecter ses objectifs (local, pas de rupture, bon prix).
La prod n’arrive pas à suivre, car elle a trop de pertes.
La RH ne fournit pas les bons profils, ni le bon soutien.
Le marketing cherche à vendre… mais les sales ne concrétisent pas.
Et tout ça se joue en boucle, sans personne pour reconnecter les morceaux.
Ce n’est pas de la mauvaise volonté. C’est juste l’absence de regard transversal, d’un point de contact où les logiques peuvent se croiser.
Plus une entreprise grossit, plus elle a besoin de recréer du lien entre ses silos.
Pas avec des slides ou des OKR… mais avec de vraies conversations sur le terrain, ancrées dans les situations concrètes.
Voir l’entreprise comme un système vivant
Un service n’existe jamais tout seul.
Dans une boîte en croissance, chaque geste produit une onde de choc ailleurs.
Repenser l’entreprise comme un système vivant, c’est remettre de la logique dans ce chaos apparent.
On n’est plus sur une addition de départements.
On parle d’interdépendances, de chaînes de conséquences, de réglages fins.
Quand un service ajuste son fonctionnement, il modifie l’équilibre global.
Et c’est souvent là que ça bloque : les chefs de service restent dans leur périmètre, sans visualiser les impacts de leurs décisions.
Ce qu’il faut, c’est basculer dans un rôle de concepteur.
Un head of n’est pas juste un·e pilote opérationnel·le. C’est une personne capable de penser les compromis, de naviguer dans les tensions entre performance locale et équilibre global.
L’Obeya devient alors un levier décisif.
Elle permet de cartographier l’entreprise de façon concrète et lisible.
Ce qu’on cherche à réussir, les tensions qui freinent, les actions en cours, les points de rupture.
Tout est là. Visible. Discutable.
Et ça change la nature des réunions.
On ne se défend plus. On cherche à comprendre.
On ne protège plus un périmètre. On éclaire un problème.
L’effet est immédiat : des conversations utiles émergent.
Des solutions astucieuses apparaissent, parce que les bons arbitrages deviennent visibles.
Les dirigeant·es doivent apprendre à penser en systèmes, pas en silos.
C’est cette bascule qui permet à des entreprises comme Bizon de traverser les paliers de croissance sans se désaligner.
Lors de ma visite, j’ai échangé avec Nicolas Habert, COO de Bizon, sur la manière dont l’Obeya est devenue leur boussole du quotidien.
Un outil vivant pour aborder les vrais sujets du terrain, fluidifier les décisions et garder le cap en équipe.
💡 Note : Tu découvres le concept d’Obeya ? Je lui ai dédié une newsletter : L’outil Lean qui permet aux pôles et aux équipes de collaborer ensemble efficacement.
L’Obeya : un miroir de la réalité et un levier de changement
Une Obeya bien construite ne sert pas à décorer un mur.
Elle sert à se confronter, ensemble, à ce qu’il faut réussir.
C’est un espace de vérité partagée, ancrée dans 4 composantes essentielles :
Ce que l’entreprise cherche à réussir.
La vision, les ambitions. Pour moi, cela serait : Sensibiliser 100 000 personnes par jour à une autre manière de manager. Une manière où des dirigeants et des managers s'entraident et partagent une vision commune : la croissance par le développement des personnes.
Ce que racontent les clients et les dirigeant·es au contact du terrain.
Verbatim, feedbacks, signaux faibles.
Les points de rupture à surveiller.
Un ou plusieurs indicateurs clés, dont on sait que s’ils décrochent, ils annoncent souvent des problèmes de qualité ou des ruptures à venir.
Les grands chantiers transverses en cours.
Un changement structurel est confié à un·e manager ou head of, qui va le structurer dans un A3 (fiche synthétique pour poser le challenge).
💡 C’est exactement ce que l’on travaille dans notre académie Learning To Scale : poser une Obeya claire, l’animer au quotidien, et accompagner les leaders dans la structuration de leurs chantiers transverses sur A3.
L’Obeya devient un espace d’élévation.
Pas juste pour suivre l’avancement, mais pour renforcer :
la rigueur métier,
la qualité des échanges,
la posture de collaboration.
Et là, le rôle du dirigeant se transforme.
Il ou elle devient le chief engineer de la boîte : celui ou celle qui tient le fil rouge, qui relie les initiatives locales à une ambition commune, et qui crée les conditions d’un vrai progrès collectif.
Ils ont connu ces enjeux : viens en parler de vive voix avec eux le 24 septembre 2025
Tu as peut-être reconnu ici des tensions que tu vis toi aussi.
Des réunions où chacun défend sa zone.
Des décisions qui n’aboutissent pas.
Des projets qui patinent sans qu’on sache vraiment pourquoi.
Ces dirigeant·es les ont traversés. Et ils seront là, en chair et en os, le 24 septembre prochain, pour notre soirée Time To Gemba.
👉 Guillaume, CEO de Bizon, Nicolas (COO) et leur équipe.
Leur challenge : aligner une boîte qui grossit très vite, sans diluer son expertise ni épuiser ses équipes.
Ils en parlent ici : Comment scaler sa boîte sans diluer son expertise
👉 Adrien, fondateur de Nématis.
Son agence web est passée de 1 à 15 sites livrés par mois en 3 mois, en sauvant sa rentabilité et en retrouvant de la sérénité.
Ce qu’on a pratiqué ensemble est documenté ici : Étude de cas Nématis
👉 Jonathan de JVWEB.
Il a transformé son entreprise pour sortir de l’épuisement, reprendre le contrôle et relancer une croissance sereine.
Tu peux découvrir son histoire ici, et ce qu’on a pratiqué ensemble est documenté ici : Étude de cas JVWEB.
Sans compter l’ensemble des membres du cercle Time To Gemba : des dirigeant·es engagé·es, qui partagent une même vision ancrée dans le terrain : faire grandir leur entreprise en faisant grandir les personnes.
Ils seront tous là à la soirée Time To Gemba le 24 septembre prochain.
✅ Cet événement est fait pour toi si…
Tu mises sur ton équipe plutôt que sur les process
Tu veux progresser sans te couper de ton moteur : les people
Tu cherches d’autres personnes qui partagent le même état d’esprit
Tu veux voir concrètement ce que donne une boîte qui mise sur la transmission et la confiance
Tu veux construire une culture d’apprentissage ancrée dans le terrain
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En 2016, JVWEB est en plein boom.
Le chiffre d’affaires grimpe, les clients affluent, l’équipe grossit.
Mais derrière cette dynamique, la tension monte.
Un CEO sous pression. Des équipes au bord de l’épuisement. Des décisions à prendre sur tout, tout le temps.
La croissance devenait un piège.
Jonathan Vidor et son équipe ont alors amorcé un virage :
Un basculement de posture.
Non plus structurer par les process, mais par l’apprentissage.
Aujourd’hui, JVWEB c’est :
Des équipes qui montent en compétence, qui proposent, qui améliorent.
Un turn-over passé de 30% à moins de 10%.
Un dirigeant qui retrouve du souffle, et une croissance qu’il choisit.
Accède à l’étude de cas complète pour découvrir les 3 virages majeurs qu’ils ont franchi.
Qu’as-tu pensé de cette newsletter ?
Réponds directement à cet email pour me le dire.
Qu’est-ce qui t’a marqué ? Inspiré ? Surpris ? Je lis chaque réponse avec attention
Si elle t’a plu, n’hésite pas à la partager avec un·e dirigeant·e ou manager de ton entourage.
💡Qui suis-je ?
J’ai découvert le modèle Lean de Toyota il y a près de 15 ans, et ça a révolutionné mon approche en tant que manager et chef d’entreprise.
Il m’a permis de gérer la croissance de mon entreprise et de la revendre quelques années plus tard à un acteur clef du marché.
Aujourd’hui, je fais ma mission de familiariser les patrons et managers de demain à cette pratique, et partager la méthode de Toyota au plus grand nombre.
Je les emmène avec moi sur le terrain, dans ma quête d’amélioration et de croissance.
Depuis 2016, je cogère Keenly et Learning to Scale, dans lesquels nous avons accompagné plus de 900 patrons et managers de demain dans leur quête d’amélioration et de croissance, en les familiarisant au Lean (Qonto, Theodo, Aramis Auto, JVWEB, RSM Sofira, Leocare, etc.)
Chaque jour, je me bats contre le management bureaucratique et financier, qui cause trop de dégâts sur la santé des personnes (burn-out), le gaspillage des talents (bore-out), les relations entre les gens, la perte de sens du travail (brown-out), la qualité des produits, la satisfaction des clients, l’impact environnemental, et la pérennité des boîtes.
Et dans les prochaines éditions hebdomadaires de la newsletter : je te partagerai des insights terrains, réflexions, et retours d’expérience pour comprendre le modèle Lean et te faire évoluer dans ta carrière de dirigeant ou team leader.