Comment scaler sa boîte, sans diluer l’expertise
Le secret de l’agence Amazon leader en Europe
Quand une boîte grandit vite, il y a un réflexe qu’on voit fréquemment.
On veut structurer. Encadrer. Poser des règles.
Et à petite dose, c’est normal. C’est même vital.
Mais souvent, on pousse trop loin.
Et on crée des process rigides, des systèmes qui alourdissent, des décisions qui se prennent à 6.
À l’inverse, si on ne structure rien, c’est l’autre extrême : du chaos, de la confusion, des projets qui tirent dans tous les sens.
Comment trouver le juste équilibre ?
Entre alignement et liberté, rigueur et agilité ?
C’est exactement le défi que vit Bizon, une entreprise qui connaît une expansion fulgurante depuis quelques années.
Bizon, c’est l’agence Amazon leader en Europe.
(Bizon comme Biz (Business) et AmazON).
Ils accompagnent les marques pour performer sur les marketplaces, gagner des parts de marché, structurer leur croissance.
Mais cette croissance, ils doivent aussi la gérer pour eux-mêmes.
90+ collaborateurs en 2025 (bientôt 100)
Une croissance à 2, parfois 3 chiffres
Une intégration chez Publicis en 2023
60% de croissance en 2024, et une expansion européenne déjà lancée avec Bizon UK et Bizon Italie
Comment grandir à ce rythme sans perdre en efficacité ?
Comment ne pas devenir une grosse machine lourde, alors qu’on s’est construit sur de l’agilité et de l’expertise ?
La réponse de Bizon, et de son CEO Guillaume ? S’appuyer sur la pratique du Lean.
Pas comme un outil qu’on déploie d’en haut.
Mais d’abord comme une expérimentation, démarrée dans une BU volontaire.
Guillaume le reconnaît, cela n’a pas été simple au début : “Tout ce qu’on a construit… on a dû le déconstruire. C’est ce que tu as fait chez nous (rires).”
Mais les bénéfices sont arrivés en moins de 2 mois, avec :
Des résultats clairs
Un accueil très positif par les équipes
Et surtout : l’envie des autres pôles de s’y mettre à leur tour
C’est ce qu’on va explorer aujourd’hui.
Ce que tu vas découvrir…
De l’initiative spontanée au rôle structurant : faire émerger le rôle du Team Leader pour stabiliser les conditions de succès au quotidien
Comment une simple pièce de l’entreprise peut devenir moteur du changement et des conversations qui comptent
Conserver la qualité de service en forte de croissance : comment Bizon structure son apprentissage pour sécuriser les équipes, tout en amenant le meilleur de leur expertise au client
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Retrouve ci-dessous ma visite filmée chez Bizon, pour voir à quoi ressemble vraiment la pratique du Lean dans une équipe qui grandit vite👇
D’une posture naturelle à une mission claire : faire émerger le Team Leader
Quand Fanny est devenue Team Leader chez Bizon, elle n’a pas changé de job du jour au lendemain.
Elle était déjà consultante e-commerce, comme les autres.
Mais les sujets internes, eux, étaient répartis un peu partout.
Et avec un portefeuille client chargé, difficile de les prioriser et de les faire avancer vraiment.
Malgré ça, Fanny s’en emparait spontanément.
Elle aidait, elle soutenait, elle faisait progresser les choses… naturellement.
Ce réflexe, cette appétence pour l’amélioration et le collectif, c’est souvent le signe qu’on tient une future Team Leader.
C’est pourquoi, pour les dirigeant·e·s qui nous lisent, désigner un·e Team Leader ne devrait jamais se faire “à froid”.
On repère celles et ceux qui ont déjà la posture, même sans le titre.
(J’ai creusé le sujet ici : Choisir un team leader : profil idéal et pièges à éviter).
C’est exactement ce qu’a fait Bizon.
Fanny est devenue la personne désignée pour soutenir une équipe à taille humaine dans la durée :
Une demi-journée par semaine dédiée à sa mission de TL
Des points réguliers avec le management pour aligner et prioriser
Des échanges entre TLs des différentes BU, pour mutualiser les efforts
Et surtout, des Gembas réguliers (c’est-à-dire des visites au plus près des équipes, là où les choses se passent).
Une pratique qu’elle pensait réservée aux dirigeant·e·s éloigné·e·s du terrain, avant de changer d’avis :
“En réalité, ça concerne tout le monde. Car on n’a pas toutes et tous les mêmes problèmes à traiter.”
Chez Bizon, le Gemba se pratique chaque semaine, selon les sujets.
On part d’un sujet vécu par l’équipe, on va observer sur le terrain comment ça se passe en pratique, et on analyse ce que cela révèle.
Guillaume (CEO de Bizon), le dit sans détour : “C’est ce qui a le plus d’impact sur ma vision de la boîte et ma relation avec les équipes.”.
C’est une double opportunité :
Pour le·la Team Leader : assurer la stabilité du quotidien et lever les irritants qui freinent l’équipe.
Pour le management : capter les signaux faibles qui annoncent les sujets plus stratégiques (exemple : comment adresser des typologies de clients différentes en grossissant ?).
Ces sujets repérés sur le terrain sont ensuite remontés dans une pièce dédiée, un espace de réflexion collectif, conçu pour aborder et faire progresser des sujets complexes en équipe.
De la pression à la prévision : comment l’Obeya soutient une croissance saine
Chez Bizon, l’Obeya est devenue un espace clé.
En japonais, ce mot signifie “grande pièce”.
C’est une salle dont les murs sont recouverts d’informations : tableaux, dessins, plans, etc. (je t’explique dans cette newsletter comment la mettre en place, et pourquoi ce n'est pas un outil de gestion de projet).
C’est là que Nicolas Habert (COO) et le reste du management traitent les sujets clés, grâce aux retours terrains issus des Gembas hebdomadaires.
Un exemple de sujet abordé au moment de ma visite : les plannings.
Comment mieux visualiser le portefeuille de missions, existantes ou à venir ?
Comment anticiper la charge sans subir ?
Nicolas m’explique qu’ils ont testé plusieurs approches.
Et ont fini par mettre en place un code couleur simple, mais redoutablement efficace pour repérer les pics et lisser la charge.
L’idée n’est pas d’éviter toute contrainte, mais plutôt de passer d’un ”mode urgence” à une logique d’anticipation.
Mais au delà de cet exemple concret de sujet abordé dans l’Obeya…
Ce qu’ont vite remarqué Nicolas et l’équipe dirigeante, c’est à quel point cet espace s’est révélé encore plus ouvert qu’ils ne l’avaient imaginé.
Il s’est progressivement imposé comme un point d’appui pour les 1:1, mais aussi un lieu pour :
Rassembler l’ensemble de la boîte en recréant des ponts entre les silos
Faciliter les passations de pouvoir et de leadership
Apprendre à expérimenter ensemble, et trouver des contre-mesures ingénieuses dans un contexte de forte croissance
C’est l’illustration parfaite du caractère organique du Lean : on commence petit, à quelques-uns, et quand les effets sont visibles, la pratique se diffuse naturellement.
Pour ancrer cette dynamique et l’irriguer à l’échelle de toute l’entreprise, deux formats ont été mis en place :
Des points hebdo pour partager les petites victoires et encourager la dynamique
Un monthly meeting, pour partager les grands changements, et surtout les faire atterrir dans le quotidien de chaque collaborateur
Comment scaler l’expertise sans diluer la qualité ?
Chez Bizon, deux défis majeurs sont vite apparus, comme me le partage Thibaut Triki, Head of Consulting :
Le problème de staffing, dans un métier encore jeune (le conseil Amazon n’est pas un métier standardisé)
Et surtout : comment maintenir l’exigence et l’expertise qui ont fait leur force… tout en intégrant de nouvelles recrues à grande vitesse
Première réponse : pratiquer le Gemba.
Pas pour le principe, ou dire qu’on fait du Lean.
Mais pour comprendre très concrètement ce qui bloque sur le terrain.
Leurs métiers étant récents, avec peu de formation structurée, les jeunes recrues débarquent parfois dans l’inconnu.
Le Gemba a donc permis de révéler des incompréhensions et blocages à aborder pour faciliter leur onboarding.
Deuxième réponse : introduire une nouvelle manière de penser l’expertise.
Thibaut partage une métaphore simple et puissante qu’ils ont instaurée : celle de la maison.
Chaque aspect du travail y est représenté comme une pièce, avec sa fonction propre.
Cette image permet de structurer le raisonnement (par exemple, quand on “se concentre sur une panne de chauffage alors que le toit est ouvert”, de sécuriser les bases avant d’aller plus loin, et d’amener plus vite l’expertise là où elle compte pour le client.
Elle sert aussi de point d’appui pour ouvrir, ensuite, des sujets plus larges.
Troisième réponse : faire du Team Leader un référent de formation.
C’est Fanny qui s’en occupe désormais, avec un parcours pensé en 3 temps :
Un point quotidien avec les nouveaux, pour sécuriser les débuts
Un Gemba et une grille d’analyse pour valider que l’onboarding s’est bien déroulé
Des itérations régulières pour faire progresser le parcours
Plus globalement, une bascule importante a eu lieu.
Le cœur de la transmission s’est déplacé.
Avant : on formait aux process.
Aujourd’hui : on repart des livrables.
Pourquoi ? Parce qu’un livrable révèle :
Ce qui est maîtrisé
Ce qui est fragile
Et surtout le raisonnement derrière
C’est là que se construit l’expertise.
Une bascule qui a demandé un vrai lâcher-prise, loin d’être simple au départ, comme le confie Thibaut :
“Ça a été mon plus gros travail sur moi-même, comme tu le sais… T’as été mon psychologue à certains moments (rires).”
C’est un changement majeur dans la manière de faire progresser les équipes.
Plutôt que de contrôler chaque étape, on s’appuie sur le Team Leader pour observer le raisonnement, analyser le cheminement, et comprendre comment la personne est arrivée à ce livrable.
L’enjeu n’est plus de vérifier l’exécution, mais de remonter aux choix faits, aux arbitrages, aux priorités perçues.
C’est ce que Thibaut illustre avec la métaphore de la maison :
Au début, on reste dans les pièces principales, les bases du métier.
Mais très vite, les sujets deviennent plus complexes, on sort faire du jardinage, on explore de nouveaux territoires.
Le rôle du Team Leader, dans cette logique, c’est de :
Vérifier que la maison est toujours solide, qu’on n’oublie pas les fondations,
Et accompagner sur les explorations extérieures
Pourquoi ce changement est crucial ?
Parce que l’expertise est un levier différenciant pour Bizon.
Et que dans un marché aussi concurrentiel, certains clients vont voir ailleurs non pas pour changer d’agence, mais pour challenger leur point de vue.
Le seul moyen de rester au top, en grandissant ?
Continuer à faire grandir la qualité, l’analyse, la pertinence du travail livré.
Chez Bizon, ce virage Lean a été décisif, et il peut l’être aussi pour ta boîte, si tu veux créer les conditions d’une expertise qui suit ta croissance.
Prenons 30min ensemble : on parle de ta situation actuelle, et on voit comment une pratique similaire pourrait se diffuser chez toi, dans tes équipes.
Le prochain cap chez Bizon ?
Travailler sur la montée en puissance des profils déjà expérimentés.
Autrement dit : comment aider celles et ceux qui ont des bases solides… à passer un cap.
Approfondir l’expertise
Mieux comprendre le travail
Mieux identifier les vrais problèmes
Proposer des améliorations concrètes
C’est exactement l’objet du Kaizen.
Et j’ai creusé ça ici : Cette méthode Lean, en 2 piliers et 6 points, peut retenir tes meilleurs talents, les faire progresser, et développer ta boîte grâce à leur créativité
Un point de pivot à retenir ici est donc : ramener la conversation sur le livrable plutôt que les process.
Parce que chaque livrable est une porte d’entrée vers :
Une conversation sur la qualité
Une conversation sur la fierté
Une conversation sur ce qu’on fait, pourquoi on le fait, et comment mieux le faire
Et c’est comme ça qu’on transforme l’expertise individuelle…en progrès collectif.
5 manières de démarrer ta pratique du Management Apprenant 👇
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4️⃣ 🧠 Transforme chaque business unit en cellule apprenante qui nourrit la croissance de la boîte avec Lean Practioner [En ligne]
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5️⃣ 🤝 Reprends le contrôle de ta boîte avec l'accompagnement: 3 mois pour préparer le scale, et devenir un meilleur leader
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📈 Engagement et autonomie des équipes
📈 Production améliorée
📈 Croissance
📈 Rentabilité
📈 Sérénité
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En 2016, JVWEB est en plein boom.
Le chiffre d’affaires grimpe, les clients affluent, l’équipe grossit.
Mais derrière cette dynamique, la tension monte.
Un CEO sous pression. Des équipes au bord de l’épuisement. Des décisions à prendre sur tout, tout le temps.
La croissance devenait un piège.
Jonathan Vidor et son équipe ont alors amorcé un virage :
Un basculement de posture.
Non plus structurer par les process, mais par l’apprentissage.
Aujourd’hui, JVWEB c’est :
Des équipes qui montent en compétence, qui proposent, qui améliorent.
Un turn-over passé de 30% à moins de 10%.
Un dirigeant qui retrouve du souffle, et une croissance qu’il choisit.
Accède à l’étude de cas complète pour découvrir les 3 virages majeurs qu’ils ont franchi.
Qu’as-tu pensé de cette newsletter ?
Réponds directement à cet email pour me le dire.
Qu’est-ce qui t’a marqué ? Inspiré ? Surpris ? Je lis chaque réponse avec attention
Si elle t’a plu, n’hésite pas à la partager avec un·e dirigeant·e ou manager de ton entourage.
💡Qui suis-je ?
J’ai découvert le modèle Lean de Toyota il y a près de 15 ans, et ça a révolutionné mon approche en tant que manager et chef d’entreprise.
Il m’a permis de gérer la croissance de mon entreprise et de la revendre quelques années plus tard à un acteur clef du marché.
Aujourd’hui, je fais ma mission de familiariser les patrons et managers de demain à cette pratique, et partager la méthode de Toyota au plus grand nombre.
Je les emmène avec moi sur le terrain, dans ma quête d’amélioration et de croissance.
Depuis 2016, je cogère Keenly et Learning to Scale, dans lesquels nous avons accompagné plus de 900 patrons et managers de demain dans leur quête d’amélioration et de croissance, en les familiarisant au Lean (Qonto, Theodo, Aramis Auto, JVWEB, RSM Sofira, Leocare, etc.)
Chaque jour, je me bats contre le management bureaucratique et financier, qui cause trop de dégâts sur la santé des personnes (burn-out), le gaspillage des talents (bore-out), les relations entre les gens, la perte de sens du travail (brown-out), la qualité des produits, la satisfaction des clients, l’impact environnemental, et la pérennité des boîtes.
Et dans les prochaines éditions hebdomadaires de la newsletter : je te partagerai des insights terrains, réflexions, et retours d’expérience pour comprendre le modèle Lean et te faire évoluer dans ta carrière de dirigeant ou team leader.