Pour que chaque collaborateur dynamise les profits, oublie le jargon financier
Les 5 axes de performance Lean, et les indicateurs pour aligner toutes tes équipes sur les résultats financiers de la boîte, et les objectifs concrets de la direction (ou des investisseurs)
Chiffre d’affaires, Fonds de roulement ou encore EBITDA.
Pas toujours facile de comprendre ce que te dit ton directeur financier.
Alors, imagine-toi ce que ressentent tes collaborateurs quand ils entendent parler de CA, FDR ou EBITDA…
C’est comme si la personne en face parlait une autre langue.
Si tu dis à l’un de tes collaborateurs que l’Ebitda de l’entreprise a accusé un repli de 3,8 % sur un an, il va te regarder avec des yeux ronds.
Mais aussi, et c’est pire, il ne va pas savoir ce qu’il peut faire, concrètement, à son niveau et au quotidien, pour contribuer au succès de la boîte.
Ce qui sera bon, ni pour toi, ni pour lui et son épanouissement.
Dans cette newsletter, je vais t’expliquer comment aligner les résultats financiers de ta boîte directement avec les objectifs et les actions de chaque collaborateur.
Je te donnerai les 11 points pour définir un bon indicateur de performance, puis les 5 axes de performance type du Lean qui ont un impact direct sur le profit, pour que tu puisses identifier le bon indicateur pour chaque membre de ton équipe.
Enfin, je te présenterai un outil visuel du Lean (avec BlaBlaCar comme exemple) pour rendre ton rapport financier compréhensible pour tous, et aligner toute la boîte sur sa dynamisation.
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Finances = Opérations
Tu as peut-être remarqué que les éléments de la stratégie Lean dont je te parle dans ces newsletters sont tous basés sur des sujets opérationnels et pratiques.
Mais le Lean marche aussi pour les questions financières.
Les entreprises qui poursuivent cette approche engendrent d’ailleurs de grands rendements financiers, tant en termes de chiffre d’affaires que de bénéfices.
La clé, ici, est de reconnaître que les finances et les opérations sont les deux faces d'une même pièce.
Parce que l’un des principaux challenges de la croissance d’une entreprise est d’aligner les enjeux financiers (du CEO, des investisseurs, et de l’équipe de direction) avec les sujets sur lesquels les équipes peuvent travailler au quotidien.
Mais alors, comment choisir les métriques à améliorer et les problèmes à résoudre ?
Comment choisir les bons indicateurs de performance, en 11 points
Tout d’abord, il faut savoir reconnaître les bons indicateurs de performance.
D’après Jean E. Cunningham et Orest J. Fiume dans leur livre “Real Numbers”, ils doivent :
soutenir la stratégie de l'entreprise
être relativement peu nombreux
être principalement non financiers
être structurés pour inciter les bons comportements
être simples et faciles à comprendre
être focalisés sur les processus et non sur les collaborateurs
mesurer les résultats réels par rapport aux objectifs visés
ne pas combiner plusieurs mesures (un seul index)
être mis à jour de manière ponctuelle (hebdomadaire, quotidien ou horaire)
montrer la dynamique de progrès
être visuels
Les 5 axes de performance type qui influencent directement tes finances
Comme tu as pu le remarquer, les bons indicateurs de performance financiers ne doivent… pas être totalement financiers.
Parce que ça ne parle pas à tes collaborateurs.
CA, FDR, EBITDA : ça ne les aide pas vraiment à savoir ce qu’ils peuvent faire, concrètement, à leur niveau et au quotidien, pour contribuer au succès de l’entreprise.
C’est là que le manager Lean entre en jeu : sa mission sera alors de traduire ces indicateurs financiers en indicateurs opérationnels.
Afin de les rendre concrets pour son équipe.
💬 Ça t’évoque une situation que tu as vécue ? N’hésite pas à la partager en commentaire.
Pour l’aider dans sa tâche, le TPS de Toyota a défini 5 axes de performance type.
Ces axes te permettent d’isoler des indicateurs clés qui relient tes métriques financières au vrai terrain.
Non, tu peux les aborder au jour le jour, avec tous les membres de l’entreprise, plutôt que de perdre du temps à analyser ligne par ligne les différents rapports financiers.
Je vais te les présenter, te donner des idées d’indicateurs.
Sécurité physique et psychologique des collaborateurs, et développement des personnes / formation
Exemple d’indicateurs clés : nombre d’accidents, jours d'arrêt maladie, taux de renouvellement (turn-over), taux de satisfaction de l’équipe, nombre de promotions
Qualité au sens de “bonne pièce” (dont je t’ai parlé ici)
Exemple d’indicateurs clés : volume d'incidents, défauts, réclamations clients
Développement logiciel : nombre de bugs, nombre de site e-commerce en ligne sans défaut
“Lead time” ou le temps qui s’écoule entre la demande client et la livraison (je t’en ai déjà parlé ici)
Développement logiciel : temps de développement d’une feature ou prototype, temps entre la requête sur le site et le retour client
Création de contenu : temps de sortie d’une première version
Productivité ou comment produire plus de valeur avec moins d’efforts
Exemple d’indicateurs clés : nombre de pièces sans défaut par personne et par jour
Développement logiciel : nombre de features développées / nombre de personnes
Création de contenu : nombre de newsletters rédigées / nombre de rédacteurs
Impact environnemental ou comment produire en réduisant au maximum l’empreinte énergétique
Exemple d’indicateurs clés : consommation électrique, de matière, production de déchets, nombre de déplacements, etc
La Qualité et le “Lead time” sont ceux que je mettrais en avant.
La Qualité a un impact direct sur les coûts, et donc les profits, car il est beaucoup moins coûteux de faire le travail une fois et d’offrir du premier coup ce que le client attend (diminution des coûts liés aux corrections).
On appelle souvent ça le “Right First Time”. Et on peut regarder le pourcentage de rendus corrects du premier coup (”ace”), ou le nombre de faux départs des techniciens dans une entreprise de maintenance par exemple.
Ça améliore aussi la satisfaction client, car favorise le réachat (fidélisation) et donc les revenus.
La réduction du “Lead time” diminue le besoin de liquidités et contribue à réduire les coûts en mettant en lumière les inefficacités.
Des délais plus courts profitent également au CA, car la livraison ultra-rapide est un facteur clé dans la décision d’achat (et donne un avantage compétitif sur les concurrents).
Lâche le rétroviseur
Il y a un problème fondamental avec le pilotage financier habituel que je vois dans les boîtes que j’accompagne.
Ce que je vois : on suit nos chiffres financiers, mais le problème c'est que piloter à partir des résultats financiers, c'est comme conduire dans le rétroviseur.
C’est trop tard.
On est en train d'observer ce qui s'est passé, mais c'est déjà derrière nous.
Du coup comment est-ce que l'on peut faire le lien entre le travail d'AMELIORATION au quotidien, sur le terrain, et la performance macro de l'entreprise jusqu'au niveau financier ?
L’outil utilisé par BlaBlaCar pour être N°1 dans le monde
C’est pourquoi le Lean conseille un tout autre type de rapport financier : le “Plain English” P&L.
Le P&L pour “Profit and Loss” (”Pertes et Profits” en français) à traduire en langage simple.
Il s’agit de supprimer tout le jargon comptable dans les rapports financiers afin d’aider les décideurs à tirer davantage de valeur de ces documents.
C’est le principal outil du CEO Lean car il relie les valeurs financières à des indicateurs physiques et concrets.
Comme pour tous les visuels, celui-ci doit être concis – une page A4 suffira.
C’est un outil important pour pratiquer “la vue hélicoptère” sur le cycle 4F du Lean (que je t’ai présenté dans cette newsletter).
Dans la partie de cadrage (Frame) du cycle 4F, tu déclines les défis de haut niveau dans toute l'entreprise, en les présentant de manière que chaque équipe puisse contribuer à l'effort d'apprentissage global.
Puis à partir d’une vue plongeante sur ta boîte, où devrais-tu aller pour ta prochaine marche Gemba, afin de trouver les prochaines sources d’apprentissage (Find) ? Et que devrais-tu chercher ?
Prenons un exemple avec le leader mondial du co-voiturage, BlaBlaCar.
Regarde les mesures opérationnelles qui pourraient être améliorées pour stimuler la croissance :
Les objectifs de l’entreprise sont alors simples à définir : on vise chaque année à doubler ce qui est bon et diviser par deux ce qui est mauvais.
La performance économique de l’entreprise découle de l’amélioration de la performance opérationnelle tirée par ces indicateurs.
Tu comprends mieux pourquoi le manager Lean passe son temps sur le terrain ?
Parce que travailler avec ses équipes sur des sujets opérationnels n’est pas un temps pris sur ses vraies responsabilités.
C’est, au contraire, au centre de la stratégie.
Quelle est ta stratégie ?
Depuis plusieurs années, et au travers de différentes activités, notamment ma boîte de conseil Keenly créée avec mon associé Régis Medina, j’ai eu la chance d’accompagner plus de 600 dirigeants et managers dans leur découverte et pratique du Lean.
Ceci pour les emmener vers une croissance durable, et l’épanouissement des collaborateurs.
Des boîtes comme La Brigade de Véro, Aramis Auto, Qonto, Theodo, JVWEB, LiveMentor…
Un exemple concret de notre travail a été notre collaboration avec Auchan. Grâce au Lean, Auchan a réussi à créer un site e-commerce en seulement 6 mois, alors qu'il aurait normalement fallu 1 an et demi !
Depuis plus de 6 ans, j’opère aussi comme administrateur du Réseau Entreprendre, qui compte plus de 250 entreprises engagées dans le développement du territoire.
Dans les prochaines newsletters, je te partagerai mes retours d’expériences terrain et mes meilleurs conseils pour une croissance sereine et durable.
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Et juste avant de te laisser…
Voici les concepts clés que tu dois retenir de cette newsletter :
Le Lean marche surtout pour les questions financières. La clé est de reconnaître que les finances et les opérations sont les deux faces d'une même pièce.
Un bon indicateur de performance financier ne doit… pas être totalement financier.
Le TPS de Toyota définit 5 axes de performance type : Sécurité, Qualité, “Lead time”, Productivité et Impact environnemental.
Le “Plain English” P&L est le principal outil du CEO Lean car il relie les valeurs financières à des indicateurs physiques et concrets, ce qui permet d’embarquer plus facilement le terrain et les aider à trouver du sens dans ce qu’ils font.
Sur ce, à ta croissance et ton épanouissement.
Christophe Ordano
PS : Tu veux apprendre le Lean en continu ?
💡 Qui suis-je ?
J’ai découvert le modèle Lean de Toyota il y a près de 15 ans, et ça a révolutionné mon approche en tant que manager et chef d’entreprise.
Il m’a permis de gérer la croissance de mon entreprise et de la revendre quelques années plus tard à un acteur clef du marché.
Aujourd’hui, je fais ma mission de familiariser les patrons et managers de demain à cette pratique, et partager la méthode de Toyota au plus grand nombre.
Je les emmène avec moi sur le terrain, dans ma quête d’amélioration et de croissance.
Depuis 2016, je cogère Keenly et Learning to Scale, dans lesquels nous avons accompagné plus de 600 patrons et managers de demain dans leur quête d’amélioration et de croissance, en les familiarisant au Lean ****(Qonto, Theodo, Aramis Auto, JVWEB, RSM Sofira, Leocare, etc.)
Chaque jour, je me bats contre le management bureaucratique et financier, qui cause trop de dégâts sur la santé des personnes (burn-out), le gaspillage des talents (bore-out), les relations entre les gens, la perte de sens du travail (brown-out), la qualité des produits, la satisfaction des clients, l’impact environnemental, et la pérennité des boîtes.
Et dans les prochaines éditions hebdomadaires de la newsletter : je te partagerai des réflexions, des retours d’expérience, et des outils, pour comprendre le modèle Lean et te faire évoluer dans ta carrière de dirigeant ou team leader.