Et si chaque client qui venait chez toi ne repartait jamais ?
Comment cet hôpital américain est devenu le meilleur groupe de santé au monde, en fidélisant ses patients
“C'est comme Disneyland !”
Voici un avis que l’on peut lire sur Tripadvisor à propos d’un… hôpital.
Et il y a de quoi être émerveillé.
Si la Mayo Clinic n’est pas ou peu connue en Europe - c’est une véritable institution aux États-Unis.
Dans un pays où l’accès aux soins de santé est un problème, la “Mayo” garantit à ses patients une médecine de qualité… quels que soient leurs revenus !
Regarde juste ces chiffres, et tu comprendras mon étonnement (et mon admiration) :
8 à 9 milliards de budget annuel
1 million de patients soignés chaque année
400 millions de contributions par an
60.000 employés…
… sur 3 hôpitaux dans 3 États différents
Un OVNI.
… dont le secret réside dans son budget alloué à la Recherche & Développement (entre 4 à 6% de ses revenus annuels).
Mais pas que…
C’est aussi, et avant tout, une question de stratégie.
Une stratégie Lean, évidemment.
Dans cette newsletter, je vais te montrer comment la Mayo Clinic a mis tout ça en pratique pour devenir le meilleur groupe de santé au monde.
Je t’expliquerai comment toi aussi tu peux utiliser un modèle pour identifier les problèmes les plus importants à résoudre dans ta boîte.
Tu verras comment arrêter de perdre des clients, commencer à les fidéliser, et pourquoi c’est la chose la plus importante à faire pour accélérer la croissance de ton entreprise.
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Comment la Mayo est devenue n°1
“Les besoins du patient passent avant tout”.
C’est la devise de la Mayo Clinic.
Et cette devise, ils l’ont l’adoptée avec une approche Lean depuis de nombreuses années, et en particulier en utilisant le PDCA (dont je t’ai parlé dans la dernière newsletter), pour responsabiliser leurs employés, leurs partenaires et leurs patients.
Plan : La Mayo Clinic a identifié les domaines d'amélioration potentiels en évaluant les retours d'information des patients, en réalisant des études de satisfaction et en analysant les données cliniques.
Les données ont été recueillies au départ, 90 jours et 1 an après la fin des projets.
L'inventaire du stock de la clinique a également été calculé.
Sur la base de ces informations, elle a pu établir en temps réel (et en continu) des améliorations à mettre en place dès le lendemain.
Do : La Mayo Clinic a mis en œuvre les changements proposés. Cela impliquait de former le personnel, de mettre en place de nouveaux processus, comme un système de rendez-vous plus efficace, et de suivre attentivement la mise en œuvre des améliorations.
Check : Après la mise en œuvre des changements, la Mayo Clinic a évalué les résultats obtenus en surveillant les indicateurs de performance, en collectant des données sur l'expérience des patients et en sollicitant leurs commentaires.
Cette étape visait à déterminer si les améliorations apportées avaient eu un impact positif et si elles répondaient aux objectifs fixés.
Par exemple, les délais médians entre le premier contact avec la clinique et le traitement complet sont restés stables sur un an.
De son côté, l'inventaire total a été réduit de 31 %.
Act : En fonction des résultats obtenus, la Mayo Clinic a pris des mesures pour ajuster et améliorer encore davantage les processus.
Si les résultats étaient positifs, les nouvelles pratiques étaient intégrées de manière permanente, comme la prise de rendez-vous en ligne.
En revanche, si les résultats n'étaient pas satisfaisants, des ajustements supplémentaires étaient apportés jusqu'à ce que les objectifs d'amélioration soient atteints.
Dans les 2 cas, elle a fait remonter les enseignements à tous les niveaux aux collaborateurs impliqués dans le succès de la boîte au quotidien, et les a ainsi fait grandir en même temps.
L'utilisation régulière du PDCA a permis à la Mayo Clinic de se classer meilleur hôpital des États-Unis, toutes spécialités confondues, par le magazine US News & World Report (2020).
Et depuis 2021, la “Mayo” est aussi classée meilleur hôpital au monde par le magazine Newsweek.
En utilisant ce modèle, elle a pu apporter des changements progressifs, permanents et continus, puis évaluer leur efficacité et s'adapter en conséquence.
Parce que c’est la clé : une amélioration constante de la qualité des soins et de l'expérience des patients - au fil du temps.
Mais attention… On n’améliore pas une situation à coups de PDCA.
Ce n’est pas suffisant.
N’importe quelle méthode de résolution de problème ne vaut rien, si elle ne résout pas les bons problèmes.
Et c’est en taclant chaque jour les vrais problèmes qui freinent sérieusement sa croissance, que la Mayo a réussi à se hisser au top en quelques années, et maintenir sa position.
Mais alors comment les identifier ?
📖 Voici un très bon bouquin pour approfondir le PDCA : Welcome problems, find success. Et le Book Club associé par l’institut Lean France.
Le modèle soixantenaire pour identifier les (vrais) problèmes
Pour que chaque amélioration aille dans le bon sens, il faut s’appuyer sur une théorie, un modèle de ce que l’on cherche à construire.
C’est précisément le rôle du TPS (Thinking People System) de Toyota dont je t’ai brièvement parlé lors de mes précédentes newsletters.
Le TPS représente un idéal de fonctionnement pour une entreprise qui utilise le travail quotidien comme levier de montée en puissance de chaque collaborateur.
C’est le modèle idéal pour comprendre où chercher les problèmes à résoudre, et les opportunités d’apprentissage et de croissance de ta boîte.
Pratiquer le Lean, c’est faire en permanence l’aller-retour entre ce modèle et la réalité actuelle de l’entreprise pour trouver le prochain changement à explorer.
Il faut donc le voir comme un outil de réflexion, un modèle mental, comme l’algèbre ou la géométrie.
Il décrit 5 grandes familles de challenges ou problèmes types que tu auras toute ta vie d’entrepreneur/manager:
Garder le sourire du client à vie
Proposer des conditions de travail stables
Synchroniser les activités entre elles
Construire de la qualité dans le produit
(Bonus) Engager les équipes à leur tour, dans cette amélioration continue
Le TPS est habituellement représenté sous la forme d’une maison :
Ce modèle a prouvé sa robustesse à travers les industries et les métiers, bien au-delà du manufacturing.
Il a fait ses preuves dans des activités :
De développement de produits digitaux
De gestion de campagnes marketing
De recrutement
De gestion administrative et financière
Créatives comme la réalisation de films
Il est pertinent dès lors que plusieurs personnes collaborent pour réaliser un produit ou un service.
Aujourd’hui, nous allons voir le premier problème type que tu auras toute ta vie d’entrepreneur/manager…
La seule personne à satisfaire
Le sourire, c’est contagieux.
Le meilleur moyen de faire sourire tes clients, c’est donc de sourire toi-même.
Car pratiquer le Lean, c’est viser un idéal de satisfaction simultanée des clients, des collaborateurs et des actionnaires.
Et cet idéal est atteint lorsque l’intégralité des forces de l’entreprise est consacrée à la création de valeur pour les clients - et par extension pour l’ensemble de la société.
Le client est vu comme un partenaire que l’on cherche à aider sur le long terme, en lui délivrant un maximum de valeur pour gagner sa confiance et sa fidélité.
Son principe de base est simple : si tu continues à créer toujours plus de valeur pour tes clients, et qu’ils restent avec toi dans le temps, la croissance suivra.
La vente unitaire et transactionnelle est délaissée au profit d’une relation individuelle sur le long terme.
C’est pour cette raison que la cible prioritaire des 2 principes fondamentaux Orientation et Soutien (dont nous avons parlé dans la newsletter précédente) est TOUJOURS le client.
Mais, quand on lance un business aujourd’hui, on est amené à considérer ses clients en termes de personas.
C’est ce que tous les gourous du marketing te diront de faire avant de lancer ton business.
Le piège, ici, est de penser en termes de segmentation.
Parce que cet infime espace, que tu laisses entre ton approche générale et les besoins d'un client unique et spécifique, est une aubaine pour chacun de tes concurrents.
En revanche, en creusant profondément dans les attentes de CHAQUE client, on découvre des opportunités pour créer davantage de valeur et accélérer la croissance de ton entreprise.
L'objectif ultime est de comprendre profondément ce que la valeur signifie à ses yeux.
Pose ces questions à tes clients
Les questions de départ de la réflexion Lean sont :
Quels sont les produits de l’entreprise, et en quoi ceux-ci créent-ils de la valeur pour les clients ?
Qu'est-ce que le client essaie d'atteindre ?
Comment ?
Quels obstacles rencontre-t-il ?
Quelles alternatives envisage-t-il pour surmonter ces obstacles ?
Quels critères implicites ou explicites utilise-t-il pour choisir une alternative plutôt qu'une autre ?
En quoi nos produits et nos activités contribuent-ils à détruire ou construire de la valeur pour les clients ?
Le meilleur endroit pour commencer cette exploration est ton service client. En écoutant les appels de tes clients ou en analysant les tickets de support.
En déposant une plainte ou en appelant le support, par exemple, ton client montre qu'il se soucie du produit et est prêt à engager la conversation.
Car il faut faire la distinction entre l'assistance client et le service client.
L'assistance client concerne le “comment”, comme résoudre un problème technique à court terme.
Le service client se concentre sur le “pourquoi”, en se demandant pourquoi le problème actuel pourrait évoluer en un problème plus important avec le temps si des mesures spécifiques ne sont pas prises.
Mettre en place un service client de qualité, c’est nouer des relations durables avec le client.
Ajouter ce “pourquoi” au processus d’assistance améliore l’expérience des clients, mais aide aussi les agents à progresser et à se développer.
C’est ainsi que résoudre les problèmes des clients avec tes équipes est la meilleure façon de les comprendre, mais c'est aussi le meilleur antidote contre la “maladie des grandes entreprises”.
Ça aide à :
Focaliser les gens sur les clients plutôt que sur les processus
Favoriser le travail d'équipe dans toute l'entreprise
Concentrer la direction sur les résultats plutôt que sur les jeux de pouvoir
Aider à clarifier dans quelles technologies il vaut la peine d'investir
À partir des plaintes des clients ou de l’étude des dernières demandes de support avec tes agents du service client, tu peux mettre en place un tableau de résolution de problèmes du quotidien (“Talk”) pour résoudre ensemble des problèmes spécifiques des clients.
Par exemple, dans une agence de marketing digital, tu pourrais avoir le tableau suivant :
Note que cela s’applique également aux clients internes si tu es responsable d’un département spécifique.
Au niveau stratégique, tu travailles sur 3 aspects :
Mettre tes clients au centre de l’attention de tous, pour lutter contre la “maladie des grandes entreprises” (dont je te parlais ici).
Obtenir une compréhension approfondie de qui sont tes clients et où ils se dirigent. Dans ce cas, la façon dont nous concevons les éléments de branding dans notre service n’est pas suffisante pour ce client.
Et surtout, tu vas faire grandir tes équipes et ils vont se doter de nouvelles capacités.
Les clients ne savent pas ce qu’ils veulent
C'est une première étape avant de développer la flexibilité de l'entreprise, c'est-à-dire sa capacité à servir efficacement de nombreux besoins clients différents.
Parce que la valeur est en quelque sorte insaisissable : elle signifie des choses différentes pour différentes personnes.
Ce qu’il faut prendre en compte là-dessus, c’est que le contexte, les préférences et les alternatives changent toujours.
Il ne suffit pas de demander à tes clients ce qu’ils veulent car ils n’ont pas toujours une idée claire de leurs propres attentes et de ce qu’il est possible de réaliser.
L’approche Lean consiste à découvrir et redécouvrir en permanence ces attentes en entretenant un cycle régulier d’interactions avec eux :
Value Analysis (VA) : étudier l’utilisation des produits existants pour comprendre l’écart entre ce qu’ils permettent et ce que les clients cherchent à faire dans leur contexte.
Exemple : ça comprend d’une part le recueil et l’analyse du feedback des clients (questionnaires de satisfaction, demandes au support, avis postés sur internet, réclamations), et d’autre part l’étude approfondie des anomalies des produits et de la production, mais aussi, et surtout, de ses coûts.
Value Engineering (VE) : concevoir de nouvelles générations de produits pour créer plus de valeur et tester de nouvelles approches, notamment maximiser la valeur du produit tout en minimisant ses coûts et ce, dès sa phase de conception.
Exemples :
Une équipe de développeurs logiciel peut veiller à constamment travailler sur la prochaine version améliorée qui sort tous les 1 à 3 ans, pour toujours rester la référence et la solution indiscutable pour le client.
Une équipe d'ingénieurs peut concevoir un nouveau produit en utilisant des matériaux moins coûteux sans compromettre sa qualité ou ses performances, ou en simplifiant sa structure pour réduire les coûts de production.
Tu le vois, le client est vu comme un partenaire que l’on cherche à aider sur le long terme, en lui délivrant un maximum de valeur pour gagner sa confiance et sa fidélité.
C’est pourquoi la vente unitaire et transactionnelle est délaissée au profit d’une relation individuelle sur le long terme.
Produire de la valeur pour le client, c’est résoudre complètement son problème en lui imposant un minimum d’efforts :
Ce travail sur la valeur et les produits ne s’arrête jamais, car les besoins des clients changent en permanence.
La fidélité des clients passe donc par un renouvellement régulier des produits, c’est-à-dire une suite régulière de boucles VA/VE.
Cette logique est la clef d’une entreprise, à la réputation positive, qui sait se réinventer pour suivre ses clients et rester compétitive sur le long terme en se démarquant dans un marché concurrentiel.
Ça te fait penser à quelque chose ?
On retrouve la Mayo Clinic.
Erin Sexton en est la directrice de l'engagement communautaire. Il y a quelques jours, elle a révélé que la “Mayo” était en train de déterminer les prochaines étapes de ce qu'elle a appelé une “initiative stratégique pluriannuelle” qui pourrait “transformer les soins de santé”.
Bref, toujours cette volonté d'amélioration continue.
Maintenant que tu sais ça
Tu peux commencer à appliquer ce modèle sur le terrain avec le premier concept du TPS (Thinking People System) de Toyota.
La suite, nous l’aborderons avec les 4 autres familles de problèmes du TPS dans les prochaines newsletters.
Je te les rappelle :
Garder le sourire du client à vie
Proposer des conditions de travail stables
Synchroniser les activités entre elles
Construire de la qualité dans le produit
(Bonus) Engager les équipes à leur tour, dans cette amélioration continue
Donc si tu ne veux rien louper…
💡 Ne rate pas la prochaine newsletter
Chaque semaine, j’écris pour les entrepreneurs et team leaders en quête d’une croissance durable et saine, pour eux et tous leurs collaborateurs.
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Les 3 premiers chapitres du livre Learning to Scale, qui t’expliqueront les bases de la philosophie Lean
Le guide pratique des concepts Lean, pour t’accompagner au quotidien dans ta croissance sur le terrain
C’est 100% gratuit.
Et juste avant de te laisser…
Voici les concepts clés que tu dois retenir de cette newsletter :
Le principe de base du Lean est simple : si tu continues à créer toujours plus de valeur pour tes clients, et qu’ils restent avec toi dans le temps, la croissance suivra (d’où l’adage de Toyota : “client un jour, client toujours”).
Une approche Lean consiste à considérer chaque client comme une personne unique, avec ses besoins spécifiques et ses préférences.
Il faut identifier la valeur du point de vue du client, et le meilleur endroit pour cela est ton service client.
Résoudre les problèmes des clients avec tes équipes est la meilleure façon de les comprendre, mais c'est aussi le meilleur antidote contre la “maladie des grandes entreprises”, et un outil formidable de coaching gratuit pour toi et tes équipes (les obstacles sont le chemin, on se développe grâce aux problèmes qui deviennent des opportunités).
La fidélité des clients passe par un renouvellement régulier des produits, c’est-à-dire une suite régulière de boucles VA/VE
Sur ce, à ta croissance et ton épanouissement.
Christophe Ordano
PS : Tu veux apprendre le Lean en continu ?
💡 Qui suis-je ?
J’ai découvert le modèle Lean de Toyota il y a près de 15 ans, et ça a révolutionné mon approche en tant que manager et chef d’entreprise.
Il m’a permis de gérer la croissance de mon entreprise et de la revendre quelques années plus tard à un acteur clef du marché.
Aujourd’hui, je fais ma mission de familiariser les patrons et managers de demain à cette pratique, et partager la méthode de Toyota au plus grand nombre.
Je les emmène avec moi sur le terrain, dans ma quête d’amélioration et de croissance.
Depuis 2016, je cogère Keenly et Learning to Scale, dans lesquels nous avons accompagné plus de 600 patrons et managers de demain dans leur quête d’amélioration et de croissance, en les familiarisant au Lean ****(Qonto, Theodo, Aramis Auto, JVWEB, RSM Sofira, Leocare, etc.)
Chaque jour, je me bats contre le management bureaucratique et financier, qui cause trop de dégâts sur la santé des personnes (burn-out), le gaspillage des talents (bore-out), les relations entre les gens, la perte de sens du travail (brown-out), la qualité des produits, la satisfaction des clients, l’impact environnemental, et la pérennité des boîtes.
Et dans les prochaines éditions hebdomadaires de la newsletter : je te partagerai des réflexions, des retours d’expérience, et des outils, pour comprendre le modèle Lean et te faire évoluer dans ta carrière de dirigeant ou team leader.