Mieux gérer les conversations difficiles
4 leviers pour désamorcer un conflit
⌚ Aujourd’hui en 5min environ…
Pourquoi éviter une conversation difficile revient (souvent) à allumer une mèche sans le savoir.
L’erreur silencieuse que font la plupart des managers au quotidien.
Les 4 piliers qui préparent le terrain aux conversations qui fâchent
📘 Deux ressources que je conseille pour creuser le sujet
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Croire qu’une entreprise fonctionne sans conflit est un mythe dangereux
Penser qu’une boîte peut fonctionner sans tension, c’est se raconter une histoire.
Les conflits sont partout. Les trade-offs sont partout.
Certaines boîtes préfèrent contourner les sujets sensibles.
Plutôt que d’ouvrir des conversations difficiles avec leurs collaborateurs, elles déplacent le problème.
Elles réorganisent.
Elles installent des outils.
Elles automatisent.
Tout est bon pour éviter le contact humain.
Mais à force de patcher, on finit par perdre le lien avec le réel.
Et pendant ce temps, les tensions s’accumulent.
Jusqu’à déborder.
Ce n’est pas le contenu des conversations qui les rend difficiles.
C’est l’émotion.
On ferme.
On explose.
Soit on est en mode silence, soit on est en mode violence.
Et là, on tombe dans ce schéma bien connu dont je t’ai récemment parlé : le triangle de Karpman.
Persécuteur.
Victime.
Sauveur.
Les rôles tournent.
Et personne n’en sort gagnant.
Une boîte saine ne cherche pas à éviter ces conversations.
Elle crée les conditions pour qu’elles puissent avoir lieu.
Pas pour les multiplier.
Mais pour qu’elles n’aient plus besoin de déborder.
Éviter les tensions, c’est préparer des dérives invisibles.
Ce qu’on ne dit pas finit toujours par coûter plus cher.
Les conversations difficiles sont (déjà) partout
On pense souvent que les conversations difficiles sont rares. En réalité, elles sont quotidiennes.
Tu échanges sur un congé refusé, un changement de poste, ou pourquoi quelqu’un ne suit pas tel process...
Ce sont déjà des conversations sensibles, même si elles n’ont rien d’explosif.
Ces sujets apparemment banals sont le terreau des tensions latentes.
Je le vois souvent chez les clients que j’accompagne.
Il faudrait parler au manager de ses allers-retours constants qui nuisent à sa présence sur le terrain.
Il faudrait aborder avec les chefs d’atelier l’organisation chaotique, les priorités floues, les flux produits qui partent dans tous les sens.
Tout le monde le voit, tout le monde le vit... mais on n’en parle pas toujours.
Il ne s'agit pas d’apprendre à gérer un clash, mais de savoir parler avant qu’il éclate.
Pour ça, on peut s’intéresser au TWI, un programme de formation né pendant la Seconde Guerre mondiale, repris plus tard par Toyota.
Il servait à former rapidement des opératrices à des postes industriels critiques, dans un climat d’urgence.
Une de ses grandes forces, c’est la qualité du dialogue qu’il impose.
Le TWI repose sur trois modules clés : Job Instruction, Job Methods et Job Relations.
Et c’est ce dernier (Job Relations) qui détaille quatre piliers fondamentaux pour structurer ces échanges sensibles.
Les 4 piliers qui préparent le terrain aux conversations difficiles
Une conversation difficile ne se joue pas au moment où elle a lieu.
Elle se joue en amont, dans le cadre qu’on pose au quotidien.
Pilier 1 : Clarifier ce que veut dire réussir.
Chaque collaborateur doit pouvoir répondre simplement à cette question :
“Est-ce que je suis OK ou not OK?”
C’est quoi réussir ici ?
Que le chantier soit livré dans les temps.
Que les camions partent pleins.
Qu’il n’y ait aucun produit en indispo.
Qu’on parte avant 8h15.
Tant que ce n’est pas clair, toute remarque devient floue, donc plus difficile à entendre.
Pilier 2 : Reconnaître ce qui est déjà réussi.
On pointe souvent ce qui ne va pas.
Mais ce qui est OK mérite aussi d’être nommé.
Reconnaître un point fort.
Valoriser un comportement juste.
Ancrer ce qui fonctionne crée de la stabilité émotionnelle.
Pilier 3 : Anticiper les changements à venir.
Les tensions montent quand on découvre les choses au dernier moment.
“Ah bon, on change de norme ?”
“C’est quoi ce nouveau boîtier ?”
“Pourquoi on m’envoie là-bas ?”
Prévenir en amont, c’est désamorcer, et sécuriser.
Pilier 4 : Miser sur les forces plutôt que sur les failles.
On a longtemps cru qu’un bon·ne manager devait « développer les faiblesses ».
Mais c’est une impasse. On ne construit pas une relation saine sur un programme de correction permanente.
Il faut sécuriser le minimum pour ne pas exposer l’équipe.
Mais c’est sur les zones de force que la progression devient durable.
C’est là que la personne prend confiance.
Qu’elle peut guider d’autres.
Qu’elle devient moteur.
C’est l’un des enseignements clés du livre Nine Lies About Work.
Et c’est souvent contre-intuitif dans des cultures où on passe son temps à pointer les écarts.
Si tu veux des conversations franches, commence par là où ça brille.
Nommer ce qui est solide.
Faire émerger ce qui mérite d’être transmis.
C’est quand une personne se sent vue pour ce qu’elle apporte, qu’elle est prête à entendre ce qui doit évoluer.
PS : Pour aller plus loin…
Deux ressources utiles à creuser :
📘 Le Lean aujourd’hui, de Jean-Claude Bihr
Un excellent point d’entrée pour comprendre comment les principes du TWI s’ancrent dans le concret.
📘 Nine Lies About Work, de Marcus Buckingham & Ashley Goodall
Un livre qui démonte certaines idées reçues sur le management.
Notamment celle selon laquelle il faudrait “corriger” les faiblesses des collaborateurs.
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📈 Ce que change vraiment le Lean dans une agence en croissance
En 2016, JVWEB est en plein boom.
Le chiffre d’affaires grimpe, les clients affluent, l’équipe grossit.
Mais derrière cette dynamique, la tension monte.
Un CEO sous pression. Des équipes au bord de l’épuisement. Des décisions à prendre sur tout, tout le temps.
La croissance devenait un piège.
Jonathan Vidor et son équipe ont alors amorcé un virage :
Un basculement de posture.
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💡Qui suis-je ?
J’ai découvert le modèle Lean de Toyota il y a près de 15 ans, et ça a révolutionné mon approche en tant que manager et chef d’entreprise.
Il m’a permis de gérer la croissance de mon entreprise et de la revendre quelques années plus tard à un acteur clef du marché.
Aujourd’hui, je fais ma mission de familiariser les patrons et managers de demain à cette pratique, et partager la méthode de Toyota au plus grand nombre.
Je les emmène avec moi sur le terrain, dans ma quête d’amélioration et de croissance.
Depuis 2016, je cogère Keenly et Learning to Scale, dans lesquels nous avons accompagné plus de 900 patrons et managers de demain dans leur quête d’amélioration et de croissance, en les familiarisant au Lean (Qonto, Theodo, Aramis Auto, JVWEB, RSM Sofira, Leocare, etc.)
Chaque jour, je me bats contre le management bureaucratique et financier, qui cause trop de dégâts sur la santé des personnes (burn-out), le gaspillage des talents (bore-out), les relations entre les gens, la perte de sens du travail (brown-out), la qualité des produits, la satisfaction des clients, l’impact environnemental, et la pérennité des boîtes.
Et dans les prochaines éditions hebdomadaires de la newsletter : je te partagerai des insights terrains, réflexions, et retours d’expérience pour comprendre le modèle Lean et te faire évoluer dans ta carrière de dirigeant ou team leader.