De petit loueur de DVD à 238 millions d’abonnés : la renaissance de Netflix
Analysons ce succès sous le prisme du Lean
Netflix, c’est fini.
Ou du moins en partie.
Une partie historique d'ailleurs.
Le géant du streaming a mis fin le 29 septembre dernier à son activité de location de DVD à distance.
Car le groupe a su évoluer quand il le fallait…
… quand le marché américain de la vidéo a complètement chuté - à partir de 2007 et l’essor du streaming.
Les ventes ont baissé de plus de 82 % en 10 ans.
2007. Tiens, tiens.
L’année où Netflix a dû se réinventer…
Et donner la plateforme gargantuesque qu’on connaît aujourd’hui (238 millions d'abonnés à travers le monde et une capitalisation boursière qui dépasse les 160 milliards de dollars).
Dans cette newsletter, je vais t’exposer quelques raisons du succès de Netflix.
Ce succès, on peut l'analyser de plusieurs façons.
Si on l'analysait sous le prisme du Lean, que pourrait-on en retirer ?
C'est pourquoi dans cette newsletter, tu verras quels concepts du Lean on peut associer à leur succès.
Et si tu es dirigeant ou manager, je te montrerai ce que tu peux apprendre de Netflix et comment tu peux t’inspirer des outils du Lean pour faire évoluer ta boîte et ta gestion.
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Le pari de Netflix pour multiplier son nombre d’abonnés par 2.380
Reed Hastings et Marc Randolph sont deux amis, grands amateurs de cinéma, depuis les années 90.
Mais quand tu louais un film à l'époque, il ne fallait pas être distrait et avoir du retard - sous peine de devoir payer une amende à ton vidéoclub du coin.
Et apparemment, ça leur arrivait souvent…
C'est pourquoi ils se sont dit: “Ce serait quand même plus simple de pouvoir recevoir son DVD (et surtout le rendre) par courrier”.
Les clients sont séduits par l'idée.
Et c'est donc en 1997, que Reed et Marc fondent Netflix en tant que service de location de DVD en ligne.
L’aventure commence plutôt bien avec 100.000 abonnés seulement 2 ans après les grands débuts.
En 2002, Netflix est même introduite en bourse, levant pas moins de 82,5 millions de dollars.
Et le nombre d’abonnés passe à près de 900.000.
Mais l'essor d'Internet combiné à l'arrivée du streaming entraînent le DVD dans une chute brutale : les ventes ont diminué de plus de 82 % en 10 ans.
Heureusement, les deux amis trouvent une solution : revoir leur business model.
En 2007, la société lance ainsi son service de streaming, révolutionnant ainsi l'industrie de la télévision et de la diffusion en continu.
Un pari gagnant pour Netflix qui compte plus de 238 millions d'abonnés et qui pèse aujourd'hui plus de 160 milliards de dollars.
Ce succès peut être expliqué par plusieurs choses dont certains concepts du Lean que je vais te présenter un par un.
Analyse n°1 : Des similitudes avec le cycle 4F.
Je ne sais pas si Netflix a utilisé consciemment des principes Lean. Mais je te propose d’aborder cette analyse sous le prisme du Lean. Pour cela**,** mettons en parallèle la méthode que Netflix a utilisée avec le cycle 4F, puis le cycle VA/VE.
Avant tout chose, il convient de rappeler ce que le cycle 4F combat. Il combat le cycle 4D des entreprises traditionnelles.
Le cycle 4D :
Define (Définition) : Le CEO et son équipe se réunissent, souvent à l’occasion d’un offsite, pour penser aux grands enjeux de l’entreprise et de son industrie.
Decide (Décision) : Ils décident d’une stratégie qu’ils transforment en plan d’action détaillé.
Drive (Direction) : Ils communiquent le plan puis pilotent son déploiement dans les équipes.
Deal (Gestion) : Ils gèrent au quotidien les problèmes issus de la mise en œuvre du plan.
Ça semble fonctionner pour maintenir le statu quo à moyen terme.
Mais sur le long terme, ça bride considérablement le talent, l’innovation, le chiffre d’affaires et le profit.
Le cycle 4F est une solution à ce problème : FIND, FACE, FRAME, FORM.
Pour l’équipe dirigeante, adopter la stratégie Lean 4F consiste en premier lieu à changer sa propre pratique de management en suivant une démarche totalement différente :
Find (Trouver) : Elle se rend fréquemment sur le terrain pour identifier les bons problèmes à résoudre afin de satisfaire complètement ses clients et faciliter le travail des équipes.
⇒ Netflix a d'abord été "sur le terrain" à la rencontre de ses utilisateurs afin de savoir comment et pourquoi ils consommaient du contenu. Ils ont déterminé les attentes des clients (un film reçu et vu rapidement). Ils ont compris les causes fondamentales des problèmes et des variations dans le service de location. Les outils statistiques ont sans doute été utilisés pour identifier les facteurs critiques et déterminer les relations de cause à effet.
Face (Faire face) : Elle accepte de faire face à ces problèmes — surtout quand elle en est elle-même à l’origine ! — puis clarifie le challenge sous forme d’objectifs de performance à atteindre.
⇒ Netflix s’est rendu compte que le streaming arrivait et que les utilisateurs avaient notamment marre de louer des DVDs. Ils ont établi des objectifs mesurables.
Netflix a analysé les données recueillies. Ils ont eu des données sur les performances du service de location, la mesure de la variabilité et la création de cartes de contrôle.
Frame (Cadrer) : Elle formule ces problèmes sous forme de sujets d’amélioration concrets et parlants pour les équipes en s’appuyant sur le cadre d’analyse du Lean : le TPS (Toyota Production System, parfois appelé Thinking Production System). Ces sujets d’amélioration sont en réalité des cadres d’apprentissage : ils guident les collaborateurs dans l’acquisition des connaissances et des compétences nécessaires pour résoudre les problèmes en question.
⇒ Netflix a construit un projet sur base de ces sujets d’amélioration pour en tirer un nouveau modèle. Ils ont délimité le périmètre du projet : comment faire pour proposer un service de streaming ?
Form (Formaliser) : Elle aide les équipes à former leurs propres solutions par une série de petites expérimentations ciblées.
⇒ Netflix teste et itère son modèle. Ils ont voulu s'assurer que le nouveau service de streaming puisse être maintenu dans le temps. Cela impliquait la création de plans de contrôle, la surveillance continue du service de streaming et la réaction aux déviations éventuelles.
Voici la différence entre les 4D et les 4F :
Les 4D, c’est bien si…
Tu as un avantage injuste
Ton pari est le bon
Si ton pari est mauvais, ou ta décision n’est pas la bonne, alors c’est là que tu rigidifies ton entreprise.
Concrètement, un cycle 4D peut prendre différentes formes, mais qui ont toutes le même effet : nuire à l'entreprise à long terme !
Utiliser le cycle 4F est une première étape avant de développer la flexibilité de l'entreprise, c'est-à-dire sa capacité à servir efficacement de nombreux besoins clients différents.
Parce que la valeur que tu leur apportes est en quelque sorte insaisissable : elle signifie des choses différentes pour différentes personnes.
Ce qu’il faut prendre en compte là-dessus, c’est que le contexte, les préférences et les alternatives changent toujours.
Il ne suffit pas de demander à tes clients ce qu’ils veulent, car ils n’ont pas toujours une idée claire de leurs propres attentes et de ce qu’il est possible de réaliser.
L’approche Lean consiste à découvrir et redécouvrir en permanence ces attentes en entretenant un cycle régulier d’interactions avec eux :
Value Analysis (VA) : étudier l’utilisation des produits existants pour comprendre l’écart entre ce qu’ils permettent et ce que les clients cherchent à faire dans leur contexte.
Exemple : ça comprend d’une part le recueil et l’analyse du feedback des clients (questionnaires de satisfaction, demandes au support, avis postés sur internet, réclamations), et d’autre part l’étude approfondie des anomalies des produits et de la production, mais aussi, et surtout, de ses coûts.
Value Engineering (VE) : concevoir de nouvelles générations de produits pour créer plus de valeur et tester de nouvelles approches, notamment maximiser la valeur du produit tout en minimisant ses coûts et ce, dès sa phase de conception.
Exemples :
Une équipe de développeurs logiciel peut veiller à constamment travailler sur la prochaine version améliorée qui sort tous les 1 à 3 ans, pour toujours rester la référence et la solution indiscutable pour le client.
Une équipe d'ingénieurs peut concevoir un nouveau produit en utilisant des matériaux moins coûteux sans compromettre sa qualité ou ses performances, ou en simplifiant sa structure pour réduire les coûts de production.
Pour Netflix, ça revient à apporter de nouvelles saisons, de meilleures séries et films (droits ou production), ou l’expérience de sélection ou de streaming sur leur site.
Tu le vois, le client est vu comme un partenaire que l’on cherche à aider sur le long terme, en lui délivrant un maximum de valeur pour gagner sa confiance et sa fidélité.
C’est pourquoi la vente unitaire et transactionnelle est délaissée au profit d’une relation individuelle sur le long terme.
Produire de la valeur pour le client, c’est résoudre complètement son problème en lui imposant un minimum d’efforts :
Ce travail sur la valeur et les produits ne s’arrête jamais, car les besoins des clients changent en permanence.
La fidélité des clients passe donc par un renouvellement régulier des produits, c’est-à-dire une suite régulière de boucles VA/VE.
Cette logique est la clef d’une entreprise, à la réputation positive, qui sait se réinventer pour suivre ses clients et rester compétitive sur le long terme en se démarquant dans un marché concurrentiel.
Analyse n°2 : Comment être à l’écoute de son client, par Netflix
Le succès fulgurant de Netflix a aussi été obtenu grâce au focus de la marque sur la satisfaction client.
Et ça, c’est un des points importants du Lean : pratiquer le Lean, c’est viser un idéal de satisfaction simultanée des clients, des collaborateurs et des actionnaires.
Et cet idéal est atteint lorsque l’intégralité des forces de l’entreprise est consacrée à la création de valeur pour les clients.
Ce principe est simple : si tu continues à créer toujours plus de valeur pour tes clients, et qu’ils restent avec toi dans le temps, la croissance suivra.
Il fait partie des 5 grandes familles de problèmes qui composent le TPS (Thinking People System) de Toyota (dont je t’ai parlé dans cette newsletter).
Le TPS est habituellement représenté sous la forme d’une maison
Netflix a depuis toujours été à l'écoute de son client (une base du cycle VA/VE):
en lui fournissant du contenu en grande quantité (ils acquièrent les droits de plusieurs séries à succès comme Star Trek, Twin Peaks, Mad Men ou encore Star Wars)
en lui fournissant du contenu de qualité (les bombes House of Cards et Stranger Things ou l'embauche d'acteurs connus tels The Rock, Ryan Reynolds ou Gal Gadot)
en récoltant les avis et commentaires des clients via la plateforme elle-même.
en lui permettant de pouvoir se brancher à Netflix via différents moyens (TV, mobile, ordi).
Cette écoute du client ne se termine jamais. Et ils arrivent toujours à détecter la nouvelle génération d'acteurs à succès…
Ça t’évoque une situation que tu as vécue ? N’hésite pas à la partager en commentaire.
Analyse n°3 : Un document de 127 pages qui impressionne la boss de Facebook
L'entreprise doit beaucoup son succès à la "culture Netflix" mise en place (je t’en parle juste après).
En 2009, Patty McCord, Chief Talent Officer de Netflix (le terme “DRH” n’est plus guère employé dans la Silicon Valley) durant 14 années et Reed Hastings publient en ligne une présentation de 127 diapositives sur la culture d'entreprise de la boîte.
Un document qui a été téléchargé plus de 15 millions de fois. Il est considéré aujourd'hui comme un document fondateur pour beaucoup.
Plusieurs sociétés traditionnelles et startups américaines ont en effet imité ce modèle.
Sheryl Sandberg, N°2 de Facebook, a même qualifié cette présentation de “document le plus important produit par la Silicon Valley”.
Alors, qu'y a-t-il dans ce document ?
Patty McCord est connue pour son "honnêteté radicale".
Elle recommande de se séparer des employés qui ne répondent plus aux besoins (toujours changeants) de l'entreprise.
C'est pourquoi elle préconise de recruter uniquement des "adultes responsables". “Être transparent et dire aux personnes ce qu’elles ont besoin d’entendre est la seule façon pour qu’elles vous fassent confiance et vous comprennent. Être adulte veut aussi dire être capable d’entendre la vérité”.
Ces "adultes" n'ont pas besoin d'être surveillés ou motivés.
Les primes généralement distribuées par les grandes entreprises sont abandonnées car ça n'améliore pas leur performance. Netflix s'efforce de toute manière à bien rémunérer ses salariés.
De plus, ils sont challengés constamment pour continuer à acquérir des nouvelles compétences. “Si j’embauche des personnes pour reconstruire mon garage, lorsqu’elles ont terminé je n’ai pas besoin d’elles pour reconstruire l’arrière de ma maison”, écrit McCord.
Elle ajoute que les employés sont libres de "libérer leur pouvoir". C'est ainsi qu'ils sont amenés à résoudre les problèmes à leur manière.
De même qu'ils peuvent prendre congé quand ils veulent et de façon illimitée et qu'ils n'ont besoin de personne pour valider leurs notes de frais. “Nous avons constaté que nous pouvions traiter les salariés comme des adultes, et ils ont adoré ça”.
Ce qui est plus étonnant encore, c'est que Netflix agit de la même sorte pour la création des films et séries : contrairement aux studios hollywoodiens traditionnels, Netflix ne fait pas de micro-management avec ses artistes (producteurs, réalisateurs, scénaristes), ce qui les rend libres de créer de meilleurs contenus.
La “culture Netflix” concernant ses collaborateurs me fait penser à certaines parties de la culture Toyota (qui a basé son succès sur le Lean).
Pour la marque japonaise, la satisfaction complète de chaque client par la montée en puissance et le développement de chaque collaborateur au quotidien.
Comme je te le démontre dans cette newsletter, ce ne sont pas les processus qui rendent une entreprise performante, ce sont avant tout ses collaborateurs.
Et Netflix, comme Toyota avant elle, l’a bien compris.
Tu veux aussi apprendre à croître comme Netflix ?
Le succès de Netflix et les méthodes utilisées par l’entreprise nous permet de faire un parallèle le Lean et certains de ses concepts.
Mais ce n’est pas la seule boîte avec laquelle ce serait possible.
Le Lean, c’est cette stratégie radicale initiée par Toyota dans le milieu des années 50.
Elle a attiré l’attention dans les années 80, quand Toyota est passé d’entreprise au bord de la faillite, a un compétiteur sérieux, jusqu’à se hisser aujourd’hui au rang de premier constructeur automobile mondial, avec la plus grosse croissance.
Son modèle a été repris par de nombreuses entreprises à succès, comme Amazon ou Pixar aux USA. Et en France, ce sont des acteurs comme Aramis Auto, Qonto, Theodo, JVWEB, LiveMentor…
Certains grands groupes comme L’Oréal, Alstom, Essilor ou Safran regrettent même de ne pas s’y être mis plus tôt.
Mais ce n’est pas tout : le Lean séduit désormais l’économie de services comme les banques, les hôpitaux, les sociétés d'informatique… jusqu'à Pôle emploi.
Et si tu étais le prochain ?
Pour en apprendre plus dès maintenant, et gagner des années, tu peux le faire avec Learning to Scale, le livre écrit par mon ami et associé Régis Médina (avec qui j’ai cofondé Keenly, notre cabinet de conseil).
Dans les prochaines newsletters, je te partagerai mes retours d’expériences terrain et mes meilleurs conseils pour une croissance sereine et durable.
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Et juste avant de te laisser…
Voici les concepts clés que tu dois retenir de cette newsletter :
Une approche Lean consiste à écouter et satisfaire constamment son client. La fidélité des clients passe par un renouvellement régulier des produits, c’est-à-dire une suite régulière de boucles VA/VE.
La culture d’entreprise mise en place par Netflix vise d’abord le développement des collaborateurs, la clé pour une boîte pérenne et stable.
Pour combattre le cycle infernal 4D, le Lean propose un cycle revu: le 4F (Find/Trouver, Face/Faire face, Frame/Cadrer et Form/Formaliser).
Sur ce, à ta croissance et ton épanouissement.
Christophe Ordano
PS : Tu veux apprendre le Lean en continu ?
💡 Qui suis-je ?
J’ai découvert le modèle Lean de Toyota il y a près de 15 ans, et ça a révolutionné mon approche en tant que manager et chef d’entreprise.
Il m’a permis de gérer la croissance de mon entreprise et de la revendre quelques années plus tard à un acteur clef du marché.
Aujourd’hui, je fais ma mission de familiariser les patrons et managers de demain à cette pratique, et partager la méthode de Toyota au plus grand nombre.
Je les emmène avec moi sur le terrain, dans ma quête d’amélioration et de croissance.
Depuis 2016, je cogère Keenly et Learning to Scale, dans lesquels nous avons accompagné plus de 600 patrons et managers de demain dans leur quête d’amélioration et de croissance, en les familiarisant au Lean ****(Qonto, Theodo, Aramis Auto, JVWEB, RSM Sofira, Leocare, etc.)
Chaque jour, je me bats contre le management bureaucratique et financier, qui cause trop de dégâts sur la santé des personnes (burn-out), le gaspillage des talents (bore-out), les relations entre les gens, la perte de sens du travail (brown-out), la qualité des produits, la satisfaction des clients, l’impact environnemental, et la pérennité des boîtes.
Et dans les prochaines éditions hebdomadaires de la newsletter : je te partagerai des réflexions, des retours d’expérience, et des outils, pour comprendre le modèle Lean et te faire évoluer dans ta carrière de dirigeant ou team leader.