Zéro interruption dans ta boîte ?
Pourquoi c’est (vraiment) mauvais signe
⌚ Aujourd’hui en 5min environ…
Un réflexe courant qui empêche les équipes de progresser…
Ce que les meilleurs Team Leaders font différemment
Si tout roule parfaitement, c’est qu’un problème t’échappe.
👉 Et en fin de newsletter, une opportunité de gagner des années d’expérience en croissance et management… en seulement quelques heures.
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En 5min chaque semaine ⌚️, je partage aux entrepreneurs et team leaders des apprentissages et exercices issus du terrain pour :
Engager leurs équipes
Absorber les changements
Réussir leur croissance
✅ Sans faire un burnout.
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En direct du Gemba : 3 réflexions à te partager
Standards et procédures : frein ou levier de progrès ?
Les standards et procédures sont censés structurer le travail et garantir la qualité.
Pourtant, dans bien des entreprises, ils deviennent un frein plutôt qu’un levier.
Pourquoi ?
Parce qu’ils sont conçus pour être suivis, plutôt que pour aider à progresser.
On liste les processus, les documentent soigneusement, les rangent dans un dossier partagé, et demandent aux équipes d’aller les consulter.
Résultat ?
Quand un problème survient, la réponse devient souvent :
“Tu n’as pas suivi le process.”
Ou pire : “On va te reformer au process.”
Mais un standard peut être bien plus qu’un ensemble de règles à suivre.
Dans une dynamique Lean, il ne sert pas à encadrer, mais à soutenir et entraîner.
Ici, tout se joue sur le terrain, pas dans des documents archivés.
Les standards doivent être au poste de travail, là où l’action se passe, et non dans un fichier oublié sur un serveur.
Plutôt que de voir un standard comme une simple procédure qu’on applique mécaniquement, il faut le concevoir comme un levier pour entraîner les équipes à “penser qualité”.
Prenons un exemple :
Dans l’écriture de cette newsletter, on pourrait voir le standard comme un ensemble de points de contrôle :
L’architecture de la newsletter : est-ce qu’elle suit un format qui fonctionne ?
L’engagement des dernières éditions : a-t-on appris quelque chose à ajuster ?
Les CTA : sont-ils clairs et efficaces ?
Ce cadre n’a pas pour but d’imposer des règles, mais de poser les bonnes questions.
Un bon standard n’est pas une règle figée, mais un point de départ.
Il ne sert pas à imposer une manière de faire, mais à guider la réflexion et améliorer le travail au fil du temps.
Dès qu’un écart est identifié (une newsletter qui fonctionne moins bien, un CTA qui sous-performe, une baisse d’engagement…), on enclenche le Kaizen :
On définit le problème avec précision.
Exemple : On veut doubler le taux de clic sur le CTA.
On utilise le standard pour éviter les erreurs du passé.
On s’appuie sur ce qui a fonctionné ou non, pour éviter de repartir de zéro.
On teste, on apprend, et on met à jour le standard.
Si la nouvelle approche fonctionne, on la formalise pour la partager avec le reste de l’équipe.
Ce qui fait la différence ici, c’est l’implication active.
On ne suit pas un process passivement, on réfléchit en permanence à ce qui peut être amélioré.
Une fois mis à jour, le standard ne reste pas figé.
Il devient un outil de transmission, partagé par le team leader avec les autres contributeurs (on parlera de son rôle juste après).
Plutôt qu’un cadre rigide qui impose quoi faire, le standard devient un outil de réflexion et d’amélioration pour celles et ceux qui l’utilisent.
Il permet de détecter plus rapidement les problèmes et d’apporter des solutions qui ont du sens pour les équipes terrain.
Dans trop d’entreprises, les procédures sont trop génériques ou trop éloignées du réel.
On entend alors souvent : “Oui, mais moi, c’est différent.”
Quand le standard est au plus proche du poste de travail, il devient un outil puissant :
Il permet au manager / team leader de soutenir son équipe, en l’aidant à détecter les écarts et définir les points de contrôle critiques.
Il engage les collaboratrices et collaborateurs, en les impliquant dans une dynamique d’amélioration continue, plutôt que dans une simple application de règles.
Il identifie des problèmes captivants : qui ont du sens pour celles et ceux qui sont sur le terrain.
On ne parle pas d’une simple checklist, mais d’un cadre vivant qui évolue, se nourrit des erreurs et devient un moteur d’amélioration.
Un standard n’a de valeur que s’il sert réellement ceux qui l’utilisent.
Mais à lui seul, il ne suffit pas.
Il doit vivre sur le terrain, être compris, testé, ajusté.
Et pour ça, le rôle du Team Leader est essentiel.
Lever les obstacles avant qu’ils ne deviennent des problèmes
Lors d’une immersion terrain chez une entreprise avec qui je collabore, un élément m’a frappé : le rôle du Team Leader est souvent mal compris.
Dans beaucoup d’entreprises, être Team Leader, c’est piloter des plannings, suivre des KPIs, gérer des plans d’action.
Dans l’approche Lean, ces éléments comptent toujours, mais ils passent au second plan.
Ce qu’on manage avant tout, c’est les conditions de travail, le développement des personnes et l’apprentissage en continu.
Ce n’est pas juste organiser.
C’est résoudre les bons problèmes, au bon moment.
Mais souvent, on ne les résout que pour soi.
Le véritable rôle du Team Leader Lean est d’être au plus près du terrain, là où la valeur se crée, pour impliquer les équipes dans la résolution des problèmes et les aider à grandir en continu.
Quand je vais voir une collaboratrice ou un collaborateur, je ne viens pas avec une checklist.
Je viens poser des questions :
“Qu’est-ce qui pourrait rendre ton travail plus fluide ?”
“Qu’est-ce qui te ralentit au quotidien ?”
“Qu’est-ce que je peux faire pour t’aider à produire mieux et plus sereinement ?”
C’est ce que j’appelle le Gemba People : être sur le terrain pas juste pour observer, mais pour aider, pour fluidifier, pour faciliter.
Un principe directement en lien avec le standard, véritable levier d’engagement et d’amélioration.
C’est là qu’on voit que tout est un système.
Jidoka, Juste-à-Temps…
Tout est connecté.
Un des pièges classiques, c’est de voir le Lean comme une collection d’outils indépendants.
Mais tout est lié :
Le Jidoka (entraîner à détecter et corriger les problèmes à la source) et le Juste-à-Temps (travailler avec un flux fluide, sans accumulation de stock inutile) fonctionnent ensemble.
Si un problème n’est pas détecté immédiatement, il s’accumule et impacte tout le système.
Exemple concret : si tu décides de produire 10 newsletters, mais que tu identifies un problème après la 10e, tu as déjà perdu un temps précieux à reproduire l’erreur. Tu as aussi manqué une opportunité d’apprentissage en raisonnant en “lot” plutôt qu’en traitant chaque pièce comme une occasion d’amélioration.
Toyota l’a compris depuis des décennies.
Un travail plus fluide, sans frictions, c’est plus de sourire, plus d’engagement, plus de qualité, et… plus de productivité.
Un Team Leader ne se contente pas de coordonner et d’exécuter un plan.
Son rôle, c’est :
D’aller sur le terrain, de comprendre les blocages, et d’aider à les lever.
De créer les conditions pour que les équipes produisent mieux, avec moins de stress.
D’engager, pas d’imposer, en utilisant les standards comme un support de discution et d’amélioration continue.
Mais même avec un bon standard et un management centré sur le terrain, un élément clé manque encore…
Former autrement : quand chaque problème devient un entraînement
Aujourd’hui encore, la plupart des formations sont figées et déconnectées du terrain.
On enferme les équipes dans des salles avec des supports théoriques, puis on espère qu’elles appliqueront.
Sauf que la réalité est bien différente.
Dès qu’on commence à mettre en place un standard directement au poste de travail – c’est-à-dire le meilleur geste connu, intégré au quotidien – alors chaque situation devient une opportunité d’apprentissage.
Et surtout, chaque problème devient un signal.
Dans l’approche Lean, on entraîne les équipes à “tirer le Andon”.
Cela signifie signaler immédiatement une situation douteuse :
Une anomalie sur une pièce en production.
Un écart dans un texte, une newsletter, un projet.
Un élément flou qui empêche d’avancer en confiance.
Tirer le Andon, c’est refuser de laisser une erreur se propager.
Chez Toyota, chaque signal est analysé, car c’est dans ces micro-interruptions que se cachent les vraies opportunités d’amélioration.
Une entreprise sans interruption, c’est une entreprise où quelque chose ne va pas.
Pourquoi ? Parce que zéro interruption signifie qu’aucun problème ne remonte.
Or, une entreprise qui ne remonte pas ses problèmes ne peut pas progresser.
Ce qui est intéressant, c’est de se poser cette question :
“Combien d’interruptions (au sens Lean) ai-je vues aujourd’hui ?”
Je ne parle pas ici d’un collègue qui passe te dire bonjour.
On parle d’interruptions directement liées à la pièce, à l’étape, au standard.
Doutes, erreurs, imprécisions : tout ce qui mérite d’être clarifié.
Chaque Andon tiré est une opportunité de formation en temps réel.
L’apprentissage ne se fait plus dans une salle, il se fait au moment précis où le problème se pose.
Derrière cela se cache autre enjeu : empêcher un défaut de se propager.
Comme je te le disais juste avant, chaque défaut injecté en début de chaîne a un impact massif à la fin.
Si une erreur est détectée trop tard, il faut :
Reprendre le travail
Corriger ce qui a déjà été fait.
Mobiliser des ressources pour réparer l’erreur.
Et ce rework détruit la rentabilité.
Mais au-delà de la rentabilité, il y a une notion encore plus forte : le respect.
Respect des collaborateurs, qui ne gaspillent pas leur temps sur des erreurs évitables.
Respect du travail bien fait, où chaque tâche produit de la valeur dès la première fois.
Respect de l’apprentissage, qui devient un réflexe intégré au quotidien, et non une session à part.
Respect du client, qui reçoit un produit ou un service fiable, sans compromis sur la qualité.
Et c’est là que tout se joue.
Une entreprise performante ne repose pas seulement sur des process optimisés, mais sur une capacité à transformer chaque problème en levier d’apprentissage et d’amélioration.
Mais comment intégrer cette approche au quotidien ?
Comment faire en sorte que chaque défi accélère la progression, au lieu de la freiner ?
Il existe un moyen de l’expérimenter directement, en conditions réelles, pour en saisir toute la puissance.
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💡 Qui suis-je ?
J’ai découvert le modèle Lean de Toyota il y a près de 15 ans, et ça a révolutionné mon approche en tant que manager et chef d’entreprise.
Il m’a permis de gérer la croissance de mon entreprise et de la revendre quelques années plus tard à un acteur clef du marché.
Aujourd’hui, je fais ma mission de familiariser les patrons et managers de demain à cette pratique, et partager la méthode de Toyota au plus grand nombre.
Je les emmène avec moi sur le terrain, dans ma quête d’amélioration et de croissance.
Depuis 2016, je cogère Keenly et Learning to Scale, dans lesquels nous avons accompagné plus de 800 patrons et managers de demain dans leur quête d’amélioration et de croissance, en les familiarisant au Lean (Qonto, Theodo, Aramis Auto, JVWEB, RSM Sofira, Leocare, etc.)
Chaque jour, je me bats contre le management bureaucratique et financier, qui cause trop de dégâts sur la santé des personnes (burn-out), le gaspillage des talents (bore-out), les relations entre les gens, la perte de sens du travail (brown-out), la qualité des produits, la satisfaction des clients, l’impact environnemental, et la pérennité des boîtes.
Et dans les prochaines éditions hebdomadaires de la newsletter : je te partagerai des réflexions, des retours d’expérience, et des outils, pour comprendre le modèle Lean et te faire évoluer dans ta carrière de dirigeant ou team leader.