Lean organique ou appliqué ?
Ce que je vois trop souvent en visite
⌚ Aujourd’hui en 5min environ…
Pourquoi afficher un tableau ne suffit pas à faire du Lean.
Le Lean s’essouffle sans une chose simple (et oubliée).
Ce qu’on retient souvent du Lean n’est pas ce qui fait sa force.
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En direct du Gemba : 3 réflexions à te partager
Ce que le management visuel n’est pas
Quand je suis arrivé sur place ce matin-là, j’ai simplement demandé :
"On peut visiter l’atelier de production ?"
Ce que j’ai vu, c’est une entreprise structurée, avec un vrai savoir-faire, des procédés précis, une organisation bien tenue.
Un atelier propre, de l’espace, une logique industrielle claire.
Ce que beaucoup d’entreprises cherchent à atteindre.
En parcourant le terrain, quelques tableaux visuels sont apparus : des plans de production, des éléments d’affichage.
De quoi faire dire à certains :
"Parfait, ils ont mis en place du management visuel."
Mais c’est justement là qu’il y a confusion.
Le management visuel, ce n’est pas afficher des infos sur un mur.
Ce n’est pas simplement rendre visibles les objectifs ou les plannings.
👉 C’est avant tout un outil au service du travail réel.
👉 Un support au plus proche du poste, qui aide à voir si la situation est normale ou non.
👉 Un levier pour faire émerger, sans détours, les conditions “not ok”, et y répondre rapidement.
C’est une idée contre-intuitive : visualiser, ce n’est pas pour contrôler, c’est pour soutenir.
Visualiser le flux, les pièces, les points d’attente, les écarts…
Mais aussi créer des repères simples qui déclenchent des conversations utiles, là où le travail se joue.
Et c’est normal : dans beaucoup d’ateliers bien organisés, la première étape est de rendre la production fiable.
Mais ensuite, vient un autre défi : faire de l’environnement un lieu d’apprentissage, pas seulement d’exécution.
👉 Et toi, dans ton équipe : qu’est-ce qui rend visible une situation anormale… sans avoir à demander ?
Consultant Lean vs Coach terrain : deux visions, deux résultats
Un autre temps fort lors d’une visite terrain.
En observant les tableaux accrochés au mur, un détail me saute aux yeux : beaucoup de données dataient d’il y a 6 mois.
Pourquoi ?
Parce qu’un cabinet de conseil était intervenu à ce moment-là.
Depuis, il revient tous les 15 jours… puis de moins en moins.
Et la dynamique s’essouffle.
Oui, il y a eu des gains.
Oui, les équipes ont été impliquées.
Mais une fois les consultants partis, plus rien ne bouge vraiment.
C’est typique d’un Lean appliqué depuis l’extérieur :
Des outils mis en place, mais pas appropriés.
Des progrès visibles, mais pas durables.
Le Lean que je défends, c’est un Lean organique.
Un Lean qui vit dans les mains des équipes, et qui ne dépend pas de la présence d’autrui.
Un Lean d’apprentissage continu, où les outils ne sont pas appliqués mais compris.
L’après-midi même, autre ambiance.
J’étais chez une autre entreprise.
Et là, ce sont les équipes elles-mêmes qui me parlent de :
Leur bac rouge : une pièce défectueuse qui révèle un écart.
Leur Kanban : un moyen simple de visualiser les blocages et les délais.
Leurs expérimentations : des idées testées, ajustées, partagées.
Et tout ça, sans que j’aie besoin d’être là tous les jours.
Quand je reviens, le système a grandi, parce que ce sont les collaborateurs eux-mêmes qui le font vivre.
👉 Est-ce que, dans ton équipe, l’amélioration continue dépend d’un pilote… ou elle vit vraiment sur le terrain ?
Le Lean, ce n’est pas les process
Lors d’une visite, les dirigeants m’expliquent que l’usine est performante.
Qu’ils ont mené des actions Lean par le passé, et que cela leur a permis de gagner en productivité.
Moins de monde, pour produire autant.
Et effectivement, les effets sont visibles.
Des standards ont été mis en place, des résultats obtenus.
Mais en observant l’atelier, quelque chose manque.
L’espace est propre, vaste, bien organisé… mais il ne s’y passe pas grand-chose.
Peu de signes d’apprentissage en continu, peu d’échanges visibles.
C’est un des malentendus les plus fréquents : on confond souvent Lean et process.
On retient les outils, les méthodes, les affichages.
Mais le cœur du Lean, ce sont les personnes.
Celles qui montent en compétence, affinent leur expertise, partagent leurs idées, testent des ajustements.
Ce sont leurs progrès qui, ensuite, donnent naissance à de meilleurs standards.
Pas l’inverse.
La vraie question à se poser n’est pas :
“Avons-nous des process Lean ?”
Mais plutôt :
👉 “Les équipes sont-elles devenues plus fortes dans leur métier ?”
C’est là que le Lean prend tout son sens.
Il ne s’agit pas seulement d’améliorer les conditions de travail.
L’intention finale, c’est de libérer.
Libérer le terrain.
Redonner du pouvoir aux collaboratrices et collaborateurs à leur poste de travail.
Pour qu’ils puissent observer, ajuster, entreprendre, au plus près de leur réalité.
C’est ça, le Lean : un cadre qui donne de l’autorité au terrain.
Et qui rend possible une amélioration continue… réellement portée par ceux qui font.
En moins de 3 mois, j’aide les dirigeants à reprendre le contrôle de leur entreprise
(Et voici comment faire le premier pas…).
Les équipes se stabilisent et retrouvent un rythme plus serein.
Elles reprennent goût à leur travail et proposent des idées d’améliorations.
Les différents services s’alignent sur la satisfaction client.
Pour le dirigeant, c’est moins de stress, plus de plaisir, et de belles perspectives économiques.
Et ça, tu peux déjà en goûter un morceau… en cuisinant.
👩🍳 Learning by Cooking : manager, ça s’apprend aussi en cuisine.
Pour transmettre cette vision du management, j’ai créé une expérience aussi conviviale que révélatrice : Learning by Cooking.
Le principe ?
Travailler ses réflexes de manager… en cuisine.
Un environnement réel, des contraintes de temps, des imprévus, de la coordination.
Exactement comme sur le terrain de ton entreprise.
👉 Une session autour du Pad Thaï a permis de mieux comprendre comment aider chaque collaborateur à s’approprier son propre environnement de travail, et progresser en sécurité.
👉 Une autre, autour de rouleaux de printemps, a mis en lumière le rôle du team leader : non pas pour surveiller, mais pour stabiliser les conditions et résoudre les dérives… avant qu’elles explosent.
Tu veux essayer pour ton équipe ?
👉 J’ouvre des sessions en Avril.
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💡 Qui suis-je ?
J’ai découvert le modèle Lean de Toyota il y a près de 15 ans, et ça a révolutionné mon approche en tant que manager et chef d’entreprise.
Il m’a permis de gérer la croissance de mon entreprise et de la revendre quelques années plus tard à un acteur clef du marché.
Aujourd’hui, je fais ma mission de familiariser les patrons et managers de demain à cette pratique, et partager la méthode de Toyota au plus grand nombre.
Je les emmène avec moi sur le terrain, dans ma quête d’amélioration et de croissance.
Depuis 2016, je cogère Keenly et Learning to Scale, dans lesquels nous avons accompagné plus de 800 patrons et managers de demain dans leur quête d’amélioration et de croissance, en les familiarisant au Lean ****(Qonto, Theodo, Aramis Auto, JVWEB, RSM Sofira, Leocare, etc.)
Chaque jour, je me bats contre le management bureaucratique et financier, qui cause trop de dégâts sur la santé des personnes (burn-out), le gaspillage des talents (bore-out), les relations entre les gens, la perte de sens du travail (brown-out), la qualité des produits, la satisfaction des clients, l’impact environnemental, et la pérennité des boîtes.
Et dans les prochaines éditions hebdomadaires de la newsletter : je te partagerai des réflexions, des retours d’expérience, et des outils, pour comprendre le modèle Lean et te faire évoluer dans ta carrière de dirigeant ou team leader.
Merci