A, B, C : lire le terrain autrement
Un triptyque pour soutenir tes équipes
⌚ Aujourd’hui en 5min environ…
Tu vois le travail… mais est-ce que tu l’observes ? Pourquoi ce n’est pas micro-manager, et les gains pour tes équipes et la boîte
Un exemple de terrain de cette approche : de 8 à 23 bilans produits par semaine… avec le même effectif
Pièces de type A, B, C : une lecture terrain pour mieux soutenir le travail quotidien
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Tu vois le travail… mais est-ce que tu l’observes ?
Quand je travaille avec des dirigeant·es sur le terrain, une chose revient souvent.
On parle d’aller observer le travail réel — ce que les équipes font concrètement, chaque jour.
Et là, je sens un petit recul. Pas de la résistance frontale.
Plutôt une gêne. Un doute.
Souvent formulé comme ça :
“Je ne veux pas micromanager.”
“Je leur fais confiance.”
“On n’est pas dans une usine.”
Et je comprends.
Ces réactions sont légitimes.
Parce qu’on associe souvent l’observation du travail à une posture de contrôle.
À du taylorisme déguisé.
À une mise en boîte de métiers complexes, humains, vivants.
Mais ce que je vois, chaque semaine, c’est que ce frein peut devenir un déclic.
Quand on dépasse cette peur, on découvre autre chose :
la richesse du travail réel,
la complexité que personne ne dit,
la fierté qui naît quand on prend enfin le temps de regarder ce que les gens font — vraiment.
Et c’est là que tout commence.
Pas avec un outil. Pas avec une méthode.
Avec une question simple :
👉 « Est-ce qu’on sait vraiment ce qu’il se passe ici ? »
Le point de départ oublié du progrès.
Travailler sur le work content, ce n’est pas surveiller.
C’est observer, comprendre, et mieux soutenir.
👉 C’est regarder ce qui se passe concrètement :
Quelles sont les étapes réelles du travail, les gestes effectués ?
Qu’est-ce qui bloque ? Ce qui fatigue ?
Où sont les décalages entre le prévu et le réel ?
Et comment chaque personne compose, apprend, ajuste ?
Autrement dit, c’est mettre le travail réel au centre.
Pour voir ce que les process cachent trop souvent :
des savoir-faire invisibles,
des choix implicites,
des tensions que les tableaux ne montrent pas.
Observer ce travail réel, c’est rendre visible ce qui compte.
Et à partir de là, on peut soutenir mieux.
Favoriser la qualité.
Redonner de la fierté.
Et enclencher un vrai progrès, au bon endroit.
Charlotte Bourdin, expert-comptable chez RSM (que j’accompagne dans sa pratique du Lean) a essayé cette approche sur son terrain.
Elle en parlait récemment dans ce post Linkedln 👇
Et les résultats ont été puissants :
moins de charge mentale,
une équipe qui apprend et avance ensemble,
une qualité au rendez-vous,
et une productivité qui explose (de 8 à 23 bilans par semaine… avec le même effectif).
J’ai d’ailleurs partagé en réponse ce que cette expérimentation dit, en profondeur, sur notre rapport au travail.
Travailller sur le work content, c’est redonner du sens. De la fierté.
Et une vraie capacité à progresser ensemble.
Travailler la variabilité : un enjeu vital trop souvent ignoré
La variabilité subie, invisible, non traitée, plombe la performance dans les boîtes de service ou de conseil
Travailler le work content, c’est aussi apprendre à distinguer ce qui est fixe… de ce qui est variable.
Cela permet de voir dès le départ :
ce qu’on maîtrise,
ce qu’on a déjà fait (mais qu’on oublie),
et ce qu’on découvre en marchant.
Afin de de se protéger des 3 « mu » :
Mura : l’irrégularité
Muri : la surcharge
Muda : le gaspillage
Et surtout, de créer les conditions du Kaizen (de petits changements qui mènent à une meilleure compréhension, et ouvrent la voie à l’amélioration continue.)
Pas en ajoutant du contrôle.
Mais en donnant à chacun·e les moyens de mieux apprendre, pièce après pièce.
Et c’est là que le triptyque A / B / C prend tout son sens.
Pièces de type A, B, C : une lecture terrain pour mieux soutenir
Quand tu regardes le contenu réel du travail, tout ne se vaut pas.
Il y a des gestes que l’on maîtrise parfaitement.
D’autres qu’on fait une fois l’an, en espérant s’en souvenir.
Et parfois, on se lance dans quelque chose qu’on n’a jamais fait, mais sans le dire, comme si de rien n’était.
Pour cela, tu peux t’appuyer sur une typologie simple — mais très activable sur le terrain : les pièces de type A, B, ou C.
Pièces de type A — maîtrisées mais pas à négliger
Ce sont les pièces que les équipes produisent régulièrement.
Elles font partie du quotidien.
Elles sont connues, stables, et souvent déjà documentées.
C’est le cœur de l’activité, ce qu’on fait le plus souvent.
Mais attention : ce n’est pas parce qu’une pièce revient souvent… qu’on la maîtrise vraiment.
Justement parce qu’on la connaît bien, on peut cesser de la regarder avec attention :
des raccourcis qu’on prend sans y penser,
des écarts qui ne surprennent plus,
des problèmes de qualité qu’on finit par intégrer comme normaux.
Exemple : un traitement administratif fait chaque semaine… mais dont les écarts remontent seulement quand le client appelle.
👉 Ce que tu peux faire :
Ne considère jamais une pièce A comme “acquise”.
Prends le temps d’observer les gestes en vrai — pas ce que dit la fiche, mais ce qui se passe réellement.
Regarde si ce qui est fait correspond toujours à ce qu’on pense être le “standard”.
Pose des questions simples : “Qu’est-ce qui a évolué depuis la dernière fois ?”
Et s’il y a des écarts, ne les juge pas. Demande pourquoi on a changé.
Pièces de type B — connues, mais rarement produites
Ce sont des pièces que l’équipe a déjà faites… mais pas récemment.
Elles reviennent de temps en temps, souvent à date fixe : une clôture annuelle, un rapport réglementaire, une campagne client.
Et à chaque fois, on recommence à zéro.
La mémoire est floue. Plus personne ne sait vraiment comment on s’y était pris la dernière fois.
Et celle ou celui qui maîtrisait les gestes… n’est plus là pour transmettre.
Malgré tout, on agit comme si on maîtrisait — jusqu’au moment où ça dérape.
Exemple : un bilan annuel traité par une équipe différente chaque année… sans transmission claire.
👉 Ce que tu peux faire :
Aide l’équipe à identifier ces pièces “à faible fréquence”.
Anticipe : “Qu’est-ce qui revient dans un mois, et qu’on n’a pas touché depuis un an ?”
Rejoue le film de la dernière fois : ce qui avait marché, ce qui avait bloqué.
Documente juste ce qu’il faut pour éviter de tout redécouvrir.
Un peu de préparation ici évite beaucoup de stress plus tard
Pièces de type C — nouvelles, incertaines, à haut risque
Ce sont des pièces qu’on n’a jamais faites.
Pas forcément complexes… mais nouvelles.
Sans standard. Sans référentiel.
Et souvent, on fait comme si ce n’était pas grave.
C’est souvent là que le risque est le plus grand :
pas de signal clair,
pas de soutien particulier,
et des équipes qui avancent à tâtons… en espérant que ça tienne.
Exemple : une nouvelle offre vendue trop vite, que personne ne sait encore produire.
👉 Ce que tu peux faire :
Dès qu’une pièce C est repérée, fais un pas de côté avec l’équipe : “OK, là on ne sait pas faire. Qui doit être impliqué·e ? Qu’est-ce qu’on a besoin de clarifier ?”
Ne cherche pas tout de suite la solution. Commence par comprendre ce qu’on ne sait pas encore et encourage l’équipe à l’exprimer.
Réunis les bonnes personnes pour clarifier ensemble ce qu’on peut tester, comment on avance, et avec quels premiers repères, même temporaires.
Et dis-le clairement à la personne concernée : "C’est nouveau pour nous. On va avancer étape par étape pour bien faire."
Les pièces C ne sont pas des anomalies.
Ce sont des opportunités d’apprentissage collectif — si on les traite comme telles.
A, B, C : un levier de soutien pour les team leaders
Cette typologie donne aussi aux managers de proximité une clé de lecture fine du développement des personnes.
Pourquoi ?
Parce qu’on ne réagit pas de la même façon face à une pièce qu’on connaît… ou qu’on découvre.
👉 Une pièce de type A rassure : elle est familière, maîtrisée, parfois même automatique.
👉 Une pièce de type B peut déséquilibrer : on croit savoir, mais on doute.
👉 Une pièce de type C exige d’apprendre en marchant — et donc, elle stresse.
Ce que produit une personne a un impact direct sur sa charge mentale, sa confiance, et son niveau d’engagement.
Et si tu veux mieux soutenir, il faut savoir ce qu’elle est en train de traverser.
La pièce qu’elle traite, c’est aussi le reflet de sa courbe d’apprentissage.
J’aborde en détail ce sujet dans cette étude de cas : De 1 à 15 sites/mois en 3 mois : comment cette agence web en pleine croissance a sauvé sa rentabilité - avec une partie dédiée au rôle du team leader pour manager la stagnation des pièces… et des personnes.
Je serais curieux d’avoir ton retour — réponds-moi quand tu l’as vue.
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📈 Ce que change vraiment le Lean dans une agence en croissance
En 2016, JVWEB est en plein boom.
Le chiffre d’affaires grimpe, les clients affluent, l’équipe grossit.
Mais derrière cette dynamique, la tension monte.
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💡Qui suis-je ?
J’ai découvert le modèle Lean de Toyota il y a près de 15 ans, et ça a révolutionné mon approche en tant que manager et chef d’entreprise.
Il m’a permis de gérer la croissance de mon entreprise et de la revendre quelques années plus tard à un acteur clef du marché.
Aujourd’hui, je fais ma mission de familiariser les patrons et managers de demain à cette pratique, et partager la méthode de Toyota au plus grand nombre.
Je les emmène avec moi sur le terrain, dans ma quête d’amélioration et de croissance.
Depuis 2016, je cogère Keenly et Learning to Scale, dans lesquels nous avons accompagné plus de 900 patrons et managers de demain dans leur quête d’amélioration et de croissance, en les familiarisant au Lean (Qonto, Theodo, Aramis Auto, JVWEB, RSM Sofira, Leocare, etc.)
Chaque jour, je me bats contre le management bureaucratique et financier, qui cause trop de dégâts sur la santé des personnes (burn-out), le gaspillage des talents (bore-out), les relations entre les gens, la perte de sens du travail (brown-out), la qualité des produits, la satisfaction des clients, l’impact environnemental, et la pérennité des boîtes.
Et dans les prochaines éditions hebdomadaires de la newsletter : je te partagerai des insights terrains, réflexions, et retours d’expérience pour comprendre le modèle Lean et te faire évoluer dans ta carrière de dirigeant ou team leader.